Eliyahu Goldratt i strategiczne wątpliwości.

Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), izraelski fizyk, twórca stosowanej w zarządzaniu teorii ograniczeń – TOC (theory of constraints) uważał, że najważniejszym jego dziełem była napisana pod koniec życia książka pt. „The Choice” [1] (2008). To właśnie w tej pozycji rozwijaną przez lata teorię TOC przenosi na metapoziom pokazując w jaki sposób może się ona stać czymś więcej niż metodą zwiększania zyskowności przedsiębiorstw, a mianowicie filozofią życia.
Ciekawa jest sama formuła książki. Jest to zapis rozmowy toczonej pomiędzy córką (Efrat Goldratt-Ashlag), która chce zrozumieć geniusz ojca i jednocześnie poznać receptę na wykorzystanie życia w pełni, oraz nim samym. Przypomina to nieco sokratejski dialog, w którym jedna ze stron (w tym przypadku Goldratt) wydobywa mądrość tkwiącą w rozmówcy poprzez szereg pytań i wskazówek - nic nie narzucając, a jedynie wspierając samodzielne dotarcie do prawdy i jej „przyjście na świat” (tzw. majeutyka). Sam wywód jest na tyle klarowny i tak skonstruowany aby czytelnik jak najłatwiej mógł przyswajać kolejne porcje wiedzy. Pod tym względem „The Choice” czyta się równie gładko jak np. „Rozprawę o metodzie” Kartezjusza.

Goldratt pyka więc fajkę, popija z kubka gorącą kawę i pomiędzy kolejnymi spotkaniami z córką podsyła jej raporty z konsultacji prowadzonych dla konkretnych firm. Analizując zastosowane tam przez ojca podejście i sposób rozumowania pozwalający rozwiązywać biznesowe problemy Efrat stopniowo odkrywa założenia całego systemu, który potraktować można jako filozoficzną propozycję odpowiedzi na pytanie: „jak żyć?”.

Goldratt wychodzi z założenia, że aby cieszyć się pełnią życia należy korzystać z wolności wyboru. Ta z kolei powiązana jest z naszą zdolnością do rozpoznawania sytuacji, które mogą być potraktowane jako dające się wykorzystać szanse. Świat wciąż podsuwa nam wiele możliwości i okazji (w czym zresztą możemy mu dopomóc i nie musimy zdawać się wyłącznie na ślepy los), które właściwie rozpoznane i wykorzystane przynosić mogą kolejne znaczące osiągnięcia. Jeśli dodatkowo jesteśmy wystarczająco odporni na porażki i potrafimy współpracować z innymi, to możemy w pełni wykorzystywać pojawiające się możliwości, pokonywać kolejne przeszkody i realizować coraz bardziej ambitne cele. Podstawą jest odpowiednie nastawienie poznawcze i zdolność jasnego myślenia, która w dużej mierze opiera się na ciągłym poszukiwaniu, odkrywaniu i analizie związków przyczynowo-skutkowych.

W pełnym wykorzystaniu potencjału jasnego myślenia najczęściej przeszkadzają nam wg Goldratta cztery kluczowe blokady, które należy sobie uświadomić i pokonać. Są to:

1.    Przekonanie o tym, że rzeczywistość jest złożona.

2.    Traktowanie konfliktów jako faktów, z którymi należy się pogodzić.

3.    Obwinianie innych lub traktowanie okoliczności zewnętrznych jako usprawiedliwienie niepowodzenia.

4.    Przekonanie, że „już wiem”, „znalazłem finalne rozwiązanie”.

Rzeczywistość jest złożona?

Postrzeganie rzeczywistości, jako nadmiernie skomplikowanej może stanowić jedną z głównych barier klarownego myślenia i skutecznego działania. Goldratt proponuje aby zwalczać to przekonanie przyjmując założenie Nieodłącznej Prostoty (Inherent Simplicity). Przywołuje tu słowa Newtona, który mawiał, że „Natura valde simplex et sibi consona.” (Natura jest w sobie niezwykle prosta i pełna harmonii). Należy więc odkrywać jej prawa podstawowe wciąż zadając pytanie „dlaczego” i próbując dotrzeć jak najgłębiej, do podstawowych przyczyn tego, co obserwujemy. To właśnie tu ukryte bywają proste odpowiedzi wyjaśniające najbardziej złożone zjawiska.

Skomplikowane sytuacje można zazwyczaj sprowadzić do jednego, najważniejszego problemu, z którym będziesz się mierzyć. Ponieważ wszystko opiera się na związkach przyczynowo-skutkowych twórz mapę rzeczywistości rozpoczynając od skutków i cofając się do kolejnych przyczyn. Na pewnym poziomie zauważysz, że przyczyny konwergują – niewielka ich ilość będzie odpowiadać za dużą ilość efektów. Stopniowo rozszerzaj pole poszukiwań i staraj się znaleźć przyczyny pierwotne. Znajdując je stawiaj hipotezy i poszukuj innych przewidywalnych skutków danej przyczyny dających się potwierdzić obserwacyjnie. Im więcej przewidywalnych skutków możesz zweryfikować, tym wyższa wiarygodność badanych przyczyn (por. zasada falsyfikowalności K. Poppera).

Pogodzić się z konfliktem?

Natura jest pełna harmonii i nie występują w niej sprzeczności. Większość zaś problemów, z którymi się borykamy wynika z jakiegoś rodzaju konfliktu – np. sytuacji, kiedy sami chcemy jednocześnie osiągać wykluczające się wzajemnie cele, różne strony chcą realizować cele wzajemnie sprzeczne, w sytuacji gdy to, czego chcemy jest sprzecznością.

            Bardzo często rozwiązujemy konflikt poprzez poszukiwanie akceptowalnego kompromisu. Takie rozwiązanie może jednak stanowić rodzaj rezygnacji, ustępstwa z jakiegoś zamierzenia, zmniejszenie oczekiwań lub redukcję jakiejś potrzeby. Zły kompromis może też powodować niezamierzone, negatywne skutki uboczne. Optymalizacja to zdaniem Goldratta marnowanie czasu na poszukiwanie „najlepszego” kompromisu. Każdy konflikt można rozwiązać – zazwyczaj poprzez zmianę podstawowych założeń.

           

Zły kompromis przynosi zwykle niepożądane efekty. Rozwiązując problem ustal co jest kluczowym konfliktem (nie marnuj energii – rozwiązywanie małego lub wielkiego problemu pochłania podobną ilość energii). Nie próbuj też czarować rzeczywistości i kamuflować prawdziwych problemów i niedogodności np. nazywając jakimś eufemizmem. Każdy konflikt może być rozwiązany jeśli zidentyfikujesz jakieś fałszywe założenie i spróbujesz je zmienić. Jeśli rozwiązanie istnieje, to ktoś wcześniej czy później musi je znaleźć. Jeśli nikt jeszcze na nie wpadł, to prawdopodobnie istnieje jakieś blokujące założenie, traktowane jako fakt, z którym się nie dyskutuje.

Inni są wszystkiemu winni?

Jeśli coś idzie nie tak i przeszkody w realizacji celów zaczynają się piętrzyć lub ponosisz porażkę, nie należy szukać winnych na zewnątrz. Podobnie jak nie należy tłumaczyć czy usprawiedliwiać własnych niepowodzeń wskazując na czynniki zewnętrzne, niefortunne zbiegi okoliczności itp.

Z założenia o harmonii natury wynika również to, że relacje z innymi (i sobą samym) powinny pozostawać w równowadze. Jest to warunek dobrego współdziałania (zarówno z innymi, jak i z otoczeniem). Harmonia istnieje w relacjach lub można do niej doprowadzić ale najczęściej nie wkładamy odpowiedniego wysiłku aby z tego skorzystać.

Rozwiązywanie konfliktu przez poszukiwanie kompromisu gdy przysłowiowy tort jest mały prowadzi do sytuacji „wygrany-przegrany” (to naturalne, że każdy chce zadbać o własny interes, co jednak nie oznacza, że ma wyłącznie egoistyczne oczekiwania wobec innych). Sztuka polega na tym by w takiej sytuacji pomyśleć jak ten tort powiększyć zamiast szukać sposobu by wyszarpać dla siebie jak największą część.

Ludzie są z natury dobrzy i kierują nimi dobre intencje. W sytuacji kiedy nie możemy znaleźć dobrego kompromisu, nie mamy wiele do stracenia a bardzo dużo do zyskania jeśli wybierzemy strategię „wygrany-wygrany”. Jest to możliwe wyłącznie wtedy, gdy obie strony nie będą ukrywać ani zaniżać swoich prawdziwych oczekiwań i kamuflować własnych problemów. Ważna jest również empatia. Trudno jest zbudować harmonijną relację z tymi, na których ci nie zależy. Pomyśl o korzyściach tej drugiej strony i wygranej, która może być maskowana jako jej nierozwiązany a zakamuflowany problem.

Znalazłeś już rozwiązanie?

Goldratt wielokrotnie udowadnia w „The Choice”, że poszukując rozwiązania problemu nigdy nie należy spoczywać na laurach albo stawać w pół drogi. Jeżeli wydaje nam się, że właśnie znaleźliśmy sposób zwiększenia skuteczności, produktywności czy zyskowność, to nigdy nie powinniśmy na tym poprzestawać i zatrzymywać się w tym miejscu tylko wytrwale posuwać się dalej. Często jednak wolimy zadowolić się pozornym, jak się okazuje rozwiązaniem tylko dlatego, że je w ogóle znaleźliśmy.

Zawsze jest możliwy jakościowy skok w skuteczności działania, ale nigdy nie zaniżaj swoich oczekiwań. Ciągle podnoś sobie poprzeczkę i stawiaj coraz bardziej ambitne cele. Jeśli znalazłeś sposób by rozwiązać jakiś problem albo zrobić coś lepiej, to jest to dopiero początek drogi. Nie zadowalaj się komfortem wynikającym z takiej sytuacji. Dokonaj teraz rewizji swoich założeń w stosunku do tego, co możesz osiągnąć i szukaj dalej.

The Sky is Not the Limit.

W całym procesie Goldratt podkreśla wagę intuicji i emocji wskazując na silne powiązanie w triadzie: EMOCJE – INTUICJA – LOGIKA. Najważniejsze fakty i informacje są w zasięgu ręki, a pierwsze założenia tworzymy posiłkując się intuicją (wspieraną własnym doświadczeniem). Skupienie się na głównym problemie i korzystanie z reguł jasnego myślenia (głównie poprzez poszukiwanie związków przyczynowo-skutkowych) intensyfikuje emocjonalne zaangażowanie i wzmacnia intuicję.

            Inną ważną kwestią jest eksperyment i testowanie prototypów rozwiązań (nowa inicjatywa jest w pewnym sensie propozycją rozwiązania problemu) – pozwala to zweryfikować stawiane hipotezy lub wprowadzać kolejne usprawnienia i zwiększać skuteczność.

Myślę, że goldrattowski system może być nie tylko podstawą do refleksji w rodzaju „jak cieszyć się pełnią życia”, ale też stanowi ciekawą inspirację dla strategów i plannerów borykających się na co dzień z problemami strategii marki czy strategii komunikacji. Mam wrażenie, że jest to system na tyle całościowy, a jednocześnie na tyle prosty, że można go bezpośrednio zaadaptować i potraktować jako jedną z metod pracy przy rozwiązywaniu konkretnych problemów.

Może to właśnie ta, nierozpoznana jeszcze szansa?

Tak na marginesie: sposób podchodzenia do rozwiązywania konfliktów (znoszenia sprzeczności) proponowany przez Goldratta warto porównać z metodą opracowaną przez H. Altszullera (zob. wpis „Algorytm sukcesu jest jak zając”). Myślę, że podejście Altszullera i zidentyfikowane przez niego heurystyki (Rozdrobnienie, Separacja, Asymetria, Przesada, Inny wymiar itd.) mogą być ciekawym uzupełnieniem opisanego wyżej procesu.

Zob. rownież wpis: "Chcesz rozwiązać każdy problem? Spójrz na koniec".

[1] Pisząc notatkę korzystałem z wersji „The Choice” na Kindle. Zainteresowani mogą nabyć polskie wydanie – np. „Wolność wyboru”, Eliyahu M. Goldratt, Efrat Goldratt-Ashlag, wyd. Mint Books, 2011.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Chcesz rozwiązać każdy problem? Spójrz na koniec. (albo: Czego kura nie wiedziała)

„Pierwszą regułą dokonywania odkryć jest mieć zdolność i szczęście. Drugą regułą jest być wytrwałym dotąd, aż wpadniesz na dobry pomysł.
Warto chyba przypomnieć, choć może to trochę brutalne, że dążenie do znalezienia niezawodnych reguł dokonywania odkryć jest beznadziejne. (...) Znalezienie niezawodnych reguł, dających się stosować do wszelkiego rodzaju problemów jest odwiecznym marzeniem filozofów; jednak to marzenie na zawsze pozostanie tylko marzeniem”. (s. 170).

Brief jest na pozór jasny, a zadanie wydaje się proste: należy przenieść z rzeki dokładnie sześć litrów wody. Do dyspozycji mamy dwa naczynia – jedno czterolitrowe i drugie, dziewięciolitrowe.
Ważny szczegół – na naczyniach nie ma żadnej miarki, ani podziałki.
Czas, start...

W jaki sposób rozwiązujemy tego rodzaju zadanie?
Od czego w ogóle zaczynamy?
I dlaczego niepotrzebnie tracimy czas i energię by po kolejnej próbie napełniania, wylewania i próbowania różnych opcji po raz kolejny zaczynać od nowa licząc na to, że być może uda nam się w końcu znaleźć rozwiązanie?

Ponieważ tak nas na ogół uczono.
Tak, czyli nijak. A to dlatego, że w polskim systemie edukacji wciąż brakuje miejsca na rzecz tak banalną jak uczenie samodzielnego rozwiązywania problemów. Umiejętność sprawnego myślenia (bez której trudno sobie wyobrazić np. tak dziś podobno cenne tworzenie innowacji) wciąż nie wydaje się priorytetem. Świadczyć o tym mogą choćby ostatnie popisy maturzystów („Egzaminu z podstawowej matematyki nie zaliczyło 21 proc. licealistów, a co czwarty uczeń w ogóle nie zdał matury” – Wiadomości24.pl).

Wkuwaliśmy więc i wkuwamy na pamięć zestawy oczekiwanych odpowiedzi, uczymy się „typowych zadań”, bo w końcu: o co tyle zachodu? Przecież jak doradza jeden z tych szczęśliwców, którzy zaliczyli w tym roku egzamin: „LUDZIE!!! - wystarczyło bezmyślnie przepisywać wzory z karty wzorów, wszystko było tam podane jak na tacy...”
I tyle tytułem wstępu.

Zacytowane na początku zadanie pochodzi z opublikowanej w 1945 roku książki pt. „Jak to rozwiązać”. Jej autorem był pochodzący z Węgier amerykański matematyk George Pólya (zob. również tu...). Książka dedykowana była głównie studentom i nauczycielom matematyki, jednak opisywane w niej podejście (zwłaszcza jej III część – Krótki słownik heurystyczny) stanowi wciąż aktualną inspirację dla wszystkich zainteresowanych metodyką twórczego rozwiązywania problemów.

Warto wspomnieć, że we wstępie do „Algorytmu wynalazku” twórca oryginalnej metody TRIZ Henryk Altszuller (zob.: „Algorytm sukcesu jest jak zając...”) wymienia nazwisko Pólyi oraz cytuje jego słowa w kontekście historii heurystyki.
Samo podejście Altszullera w wielu miejscach zbieżne jest z zaleceniami Pólya lub wygląda na ich bezpośrednie rozwinięcie.

Reguły rozwiązywania problemów opisane w „Jak to rozwiązać” wyglądają następująco:

1. Staraj się zrozumieć zadanie.
2. Znajdź związek między danymi i niewiadomymi.
3. Stwórz plan rozwiązywania zadania.
4. Wykonaj swój plan.
5. Przestudiuj otrzymane rozwiązanie („Rzuć okiem wstecz”).

Każda z tych reguł została rozwinięta i zilustrowana przykładami zadań matematycznych. Wśród „strategii” rozwiązywania problemów i uczenia się Polya wymienia m. in.:

- odniesienie do pokrewnych zadań / problemów,
- tworzenie rysunków/figur pomocniczych,
- korzystanie z mądrości przysłów,
- indukcję (specjalizację, uogólnienie, analogię),
- symetrię,
- rozkładanie i składanie obiektu.

Jednak to nie poszczególne taktyki i „tricki” stanowią o osiągnięciu sukcesu (znalezieniu rozwiązania problemu), ale ogólne podejście do ich stosowania. Rzecz jest na pozór prosta i chyba właśnie dlatego tak trudna psychologicznie ponieważ najcenniejsze zalecenie – rozpoczynanie zadania „od końca” (czyli tak, jakby zostało już rozwiązane) nie jest raczej upowszechnianym standardem myślenia.

Cytując Pappusa (Pappus z Aleksandrii) Polya zaleca:

„Zacznijmy od tego, co jest pożądane i przypuśćmy, że to, czego szukamy, jest już znalezione. (...) Zbadajmy z jakich poprzednich elementów można by wyprowadzić żądany wynik. (...) Zbadajmy co dla tych poprzednich elementów mogło być poprzednim elementem”. (s. 157-158).

Cały proces sprowadza się zatem do tego, by „pracując od końca do początku dojść do czegoś już znanego” a nie jest to łatwe ponieważ

„Istnieje pewnego rodzaju psychologiczny wstręt do tej odwrotnej kolejności (...) Trudno jest odwrócić się i oddalać od celu, posuwać się nie patrząc nań ustawicznie, nie iść prostą drogą do upragnionego celu.” (s. 159/161)

.


Przytoczony w książce przykład kury biegającej w podnieceniu wzdłuż płotu, tracącej czas i energię by dostać się do pożywienia po jego drugiej stronie jest nad wyraz wymowny. Jakimś cudem może się rzecz jasna zdarzyć, że kura pobiegnie w końcu tam gdzie trzeba (czyli w drugą stronę, tak aby obiec przeszkodę dookoła). I nawet jeśli jest ślepa trafić może jakieś ziarno.
Tylko czy o to chodzi?

„Dobrze jest przewidzieć każdą cechę charakterystyczną wyniku, do którego zmierzamy. Jeśli wiemy, czego możemy się spodziewać, to wiemy, w jakim kierunku powinniśmy się posuwać”. (s. 81).

Spójrz zatem na koniec (RESPICE FINEM) i pamiętaj o zamierzonym celu, do którego dążysz.
Dobrze zdefiniowany cel sam wskaże rozwiązanie.

Tak na marginesie: na koniec rozwiązanie zagadki – albo prawie rozwiązanie:
na przykład całkowite napełnienie większego naczynia (9 litrów) a następnie odlanie z niego dokładnie trzech litrów.
No tak, by to odmierzyć potrzebujemy tylko mieć jeden litr w mniejszym naczyniu.
Napełniamy zatem większe naczynie i przelewamy do pierwszego by je zapełnić (4 litry). Teraz wylewamy wszystko z mniejszego naczynia z powrotem do rzeki...

I co dalej?

Wszystkie cytaty pochodzą z: Polya G.; „Jak to rozwiązać”; wyd. III, tłum. Leszek Kubik; Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Twórcza radość projektowania...

Marek Staniszewski: Określenie ‘design’ robi dziś zawrotną karierę. Otwierając jakikolwiek magazyn kolorowy, tygodnik opiniotwórczy czy nawet dziennik znajdujemy artykuły poświęcone tematyce design’u, przeglądy wystylizowanych gadżetów technologicznych, przykłady nowych form przemysłowych. Skąd ta – dosyć nagła mam wrażenie – eksplozja masowego zainteresowania design’em?

Prof. Piotr Bożyk: Słowo „design” oznacza w języku angielskim projekt, zamysł, plan- stąd „designer” to projektant, ktoś, kto opracowuje, planuje to, co ma powstać w przyszłości. W strefie anglojęzycznej „dizajnerskie obiekty”, to te opracowane przez znanych i uznanych projektantów, nie anonimowe, wyjątkowe, drogie.


Ponieważ w wielu dziedzinach coraz więcej rodzimych słów jest wypieranych (niestety) przez odpowiedniki angielskie (zdaje się Bernard Shaw powiedział, że chciałby być Polakiem, żeby móc żałować, że nie jest Anglikiem) wydaje się , że słowa dizajn, dezajner, dizajnerski w naszym języku znaczą: innowacyjny, sprytny, piękny, wysmakowany, autorski.

Słowa są modne, bo świadczą o „światowości” i swego rodzaju wtajemniczeniu mówiącego, a równocześnie przydatne są przy ubieganiu się o dofinansowanie różnych działań, ponieważ w roku 2010 szczególnie popierane są inicjatywy dotyczące rozwoju szeroko pojętej innowacyjności – a design jest jednym ze słów-kluczy...

-------------------------------------------------------------------------------

Całość wywiadu z dr hab. prof. Piotrem Bożykiem, artystą plastykiem, wykładowcą Wydziału Form Przemysłowych Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie (Pracownia Projektowania Produktu) na stronie Fundacji Homo Inquietus.

-------------------------------------------------------------------------------


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Algorytm sukcesu jest jak zając...

Biografia Henryka Saulowicza Altszullera (1926-1998) mogłyby posłużyć jako scenariusz filmu o działaniu systemu sowieckiego totalitaryzmu. Altszuller skazany został na 25 lat łagru (przebywał w więzieniu 4 lata) za listowne zwrócenie Stalinowi uwagi, że radziecki system wynalazczości pozostawia jeszcze wiele do życzenia. Na temat wynalazków wiedział zaś sporo ponieważ wynalazczość przez całe życie była jego prawdziwą pasją. Tworzył wynalazki, studiował wzory patentowe, poszukiwał wzorów innowacyjnego myślenia i publikował prace na ten temat.

Zwieńczeniem wysiłków Altszullera było opracowanie oryginalnego podejścia ARIZ, a następnie rozwinięcie go doTRIZ (skrót od: Теория решения изобретательских задач, co można tłumaczyć jako “teoria rozwiązywania innowacyjnych zadań”).

Altszuller odrzucał romantyczną wizję wynalazczości - nie trafiały do niego wyjaśnienia związane z “twórczym natchnieniem” czy “olśnieniem”. Proces twórczej innowacji daje się jego zdaniem ująć w postaci logicznej procedury - pewnego algorytmu, który poprowadzi innowatora krok po kroku: od definicji problemu do rozwiązania.

Idea ta pojawiła się podczas studiowania tysięcy wzorów patentowych, do których Altszuller miał dostęp podczas pracy w sekcji wynalazczości Kaspijskiej Floty Wojennej w Baku. Przeglądając kolejne patenty Altszuller zauważył pewne regularności w sposobie radzenia sobie z problemem przez poszczególnych innowatorów. Właśnie ta obserwacja stała się początkiem prac nad spójnym systemem - specyficzną teorią twórczego myślenia.

Najbardziej powszechnym i w zasadzie najbardziej prymitywnym sposobem rozwiązania konkretnego problemu (nie tylko technicznego) jest metoda prób i błędów. Metoda ta bywa skuteczna (słynął z niej twórca m. in. krzesła elektrycznego, żarówki czy oscyloskopu - Thomas Eddison) pod warunkiem, że wynalazca ma wiele czasu, środków oraz... szczęścia.

Metoda prób i błędów - polegająca w istocie na braku metody - została w dużej mierze udoskonalona przez amerykańskiego psychologa Alexa Osborn’a, który pracując w latach 20-tych dla agencji reklamowej (BBDO) postanowił ułatwić “kreatywnym” pracę i dostarczyć narzędzie pozwalające w krótkim czasie generować jak największą ilość pomysłów. Wychodząc prawdopodobnie z założenia, że nawet szaleństwo może być metodą Osborn opracował zasady dla zorganizowanego tworzenia przypadkowych idei, a następnie ich analizy, oceny i wyłaniania z tego chaosu najbardziej adekwatnych rozwiązań.

Metoda Brain-storming - ponieważ o niej właśnie mowa pozwala zwiększyć prawdopodobieństwo “trafienia” we właściwe rozwiązanie dzięki obfitości przeróżnych rozwiązań generowanych przez zwiększoną ilość głów zatrudnionych nota bene do główkowania nad zadanym problemem.

Jeżeli ktoś korzystał kiedykolwiek z “burzy mózgów”, to doskonale zdaje sobie sprawę z tego jak daleka od doskonałości jest ta metoda. Pomijając trudności związane ze znalezieniem wolnej sali, flipczartu z czystym papierem oraz wysiłki zmierzające do ściągnięcia na spotkanie wszystkich zainteresowanych (zespół powinien być różnorodny w zakresie specjalizacji, wiedzy na dany temat, podejścia do problemu itp.) to metoda ta raczej też średnio nadaje się do rozwiązywania bardziej złożonych problemów.

Podobnie jak w przypadku indywidualnego poszukiwania rozwiązań, uczestnicy burzy mózgów rozwiązując problem odwołują się do sprawdzonych rozwiązań i utartych sposobów atakowania zagadnienia.

Tego rodzaju indolencji myślowej oraz wszelkim ograniczającym stereotypom Altszuller nadał zgrabną nazwę: “wektor Inercji”. Już samo sformułowanie problemu (zadania do rozwiązania) w określony sposób powoduje pojawienie się wektora inercji, który wyznacza kierunek dalszych poszukiwań. Kierunek ten, jak nietrudno zgadnąć wiedzie najczęściej na manowce (nawet jeśli jakimś cudem kierunek jest właściwy, to często okazuje się, że postęp na jego drodze jest mało satysfakcjonujący). Rozwiązania typowe, bazujące na sprawdzonych i przez to bezpiecznych schematach nie są raczej tym czego oczekiwałby ich twórca. Po jakimś czasie kończy się możliwość dalszych usprawnień czy rozwijania ulepszeń - na zasadzie: coraz większe działo i coraz grubszy mur - w pewnym momencie kolejne “rozwiązanie” zamienia się w absurd.

Altszuller proponuje od początku zawęzić “kąt poszukiwań” i nie marnować czasu i energii na walenie głową w mur czy też strzelanie na oślep dotąd aż coś spadnie. Analizując dziesiątki tysięcy wzorów patentowych zauważył, że większość wynalazków opiera się na ograniczonej ilości powtarzających się “tricków” inżynieryjnych. Chwyty te znoszą też na ogół pewną sprzeczność technologiczną, która - zgodnie z zasadami dialektyki - jest jednocześnie barierą rozwoju i stymulantem twórczości.

Altszuler wyodrębnił kluczowe wskaźniki (cechy obiektów materialnych), których dalsze podnoszenie sprawdzonymi metodami prowadzić musi do takiej kontradykcji. Przykładowo - jeśli konstruktor chce zwiększyć długość przedmiotu wykonanego z konkretnego tworzywa (poprawa jednego czynnika) powoduje jednocześnie zwiększanie jego ciężaru (pogarszanie drugiego czynnika). Poszukiwane rozwiązanie powinno tego rodzaju sprzeczność obejść lub przekroczyć.

Wśród wskaźników (cech), z którymi najczęściej zmagali się inżynierowie i twórcy patentów znajdują się m. in.:
- ciężar,
- długość,
- powierzchnia,
- temperatura,
- kształt,
- dokładność.

Przykładami wskaźników pogarszających się przy “atakowaniu” specyficznego zadania znanymi sposobami byłyby np.:
- adaptacja,
- złożoność,
- uniwersalność,
- dogodność sterowania.

Pierwszym warunkiem innowacji jest zatem analiza struktury problemu i zidentyfikowanie tkwiącej w niej sprzeczności (wskaźnik/cecha poprawiana vs wskaźnik/cecha, która ulega pogorszeniu).

Altszuller opracowaną listę czynników konfliktogennych przedstawił w postaci macierzowej. Na skrzyżowaniu kolumn i wierszy powstałej w ten sposób tabeli podał zasady opisujące najczęściej zastosowane rozwiązania (znoszące technologiczną sprzeczność). Zasadami (czy też regułami) dla podanego wyżej zadania (zwiększanie długości vs wzrost ciężaru) byłyby np.:

- zmiana parametrów obiektu miana stanu fizycznego: (w postać gazową, płynną, ciała stałego), zmiana koncentracji lub konsystencji, zmiana stopnia elastyczności, zmiana temperatury,
- substytucja mechaniczna - zmiana medium mechanicznego na sensoryczny (optyczny, akustyczny, zapachowy, smakowy), - - wykorzystanie zjawiska elektryczności, magnetyzmu lub ferromagnetyzmu,
- zastosowanie materiałów kompozytowych - odejście od jednorodności medium do struktury kompozytowej,
- zastosowanie zjawisk pneumatycznych lub hydraulicznych - wykorzystanie gazu lub płynu zamiast części stałych (hydrostatyczność, hydroreaktywość).

Typowe sposoby eliminacji sprzeczności ujęte w postaci reguł TRIZ są zasadami uniwersalnymi, ale każdorazowo trzeba je dopasować je do specyfiki zadania. Przykłady zasad to:

- Rozdrobnienie (pomyśl np. o wykorzystaniu modułów, podziel obiekt na niezależne części),
- Separacja (wyjmij coś z układu, odseparuj od obiektu jakąś właściwość),
- Zasada cechy miejscowej (zmień jednorodną jakość na jakość różnorodną),
- Asymetria (spróbuj przejść z obiektu symetrycznego na asymetryczny),
- Ujednolicanie (połącz obiekty jednolite),
- Uniwersalność (pomyśl czy jeden obiekt nie może pełnić wielu funkcji),
- Wstępna aranżacja (zawczasu ulokuj obiekty w dogodnym miejscu lub stanie),
- Przejście w inny wymiar (zadanie może ulec uproszczeniu jeśli dodany zostanie kolejny wymiar),
- Zmiana środowiska (zmień środowisko zewnętrzne otaczające obiekt, lub obiekty mające z nim styczność),
- Zasada “przesady” (intensyfikuj szkodliwy czynnik do tego stopnia by stał się nieszkodliwy).

Ogólny algorytm opisujący drogę rozwiązywania problemu (analizę zagadnienia) miałby zatem następująca postać:

1. Ustal jak powinien wyglądać idealny wynik docelowy.
2. Zidentyfikuj specyficzną trudność, barierę dla rozwiązania idealnego - określ sprzeczność.
3. Ustal co jest bezpośrednią przyczyną danej trudności (określ przyczynę sprzeczności).
4. Określ jaka zmiana powinna zajść (jakie warunki powinny być spełnione) by wyeliminować daną trudność?

Studium analityczne poprzedza studium operacyjne (eliminacja sprzeczności technologicznej), kolejnym jest studium syntetyczne (wprowadzenie korekt).

Choć Altszuller zdawał sobie sprawę, że reguły opisujące rozwiązania, jak i same “czynniki konfliktogenne” w miarę postępu naukowego i technologicznego wciąż powinny być odświeżane i weryfikowane, to jego idee fix stanowiła “maszyna wynalazcza”. Snuł zatem wizje o wieloosiowych tabelach do programowania takich maszyn oraz korzystających z nich twórcach - wynalazcach (pewne nadzieje pokładał w opracowanym w latach 60-tych, opartym na układzie elektromechanicznym “Eurotronie”). Widział ograniczenia swojej teorii, ale dostrzegał też jej plusy w porównaniu do metody “prób i błędów”. W powstałym w 1969 roku “Algorytmie wynalazku” (owydanie polskie: Wiedza Powszechna, Warszawa 1975 przekł. Tadeusz Nowosa) pisał:

“Teoria wynalazczości znajduje się in statu nascendi. Można ją porównać z lotnictwem lat 20-tych: samoloty wydają się jeszcze tak dziwaczne, lepiej chodzić piechotą - wolno, ale pewnie. Jeszcze ledwo wyczuwalne są idee, które kiedyś niechybnie zabłysną jak skrzydła samolotów dzisiejszych.
Praca trwa nadal”.

Tak na marginesie: teoria Altszullera jest chyba najlepszą odpowiedzią na pytanie: “Czy istnieją schematy strategiczne”. Odpowiedź brzmi: “I tak i nie”. Teoretycznie możliwe jest stworzenie “nadsystemowej” macierzy strategicznej obejmującej ograniczoną ilość czynników konfliktogennych. Tabela taka mogłaby zawierać zestawienia czynników w rodzaju “powiększanie obszaru wpływu vs kontrola”. Dla potrzeb marketingowych w macierzy mogłyby się znaleźć “konflikty” typu:
- pozyskiwanie nowych użytkowników produktu vs utrzymywanie użytkowników dotychczasowych,
- zwiększanie sprzedaży produktu vs utrzymywanie wizerunku marki ekskluzywnej,
- “rozciąganie” marki vs utrzymywanie wiarygodności/wyróżnialności,
- obniżanie jakości (kosztów produkcji) vs podwyższanie marży... itp. itd.

Zasady likwidowania tego rodzaju sprzeczności - tzw. “strategie” odnaleźć można w każdym podręczniku do marketingu. Co ciekawe są one analogiczne do reguł Altszullera (np. “segmentacja” stanowiłaby odpowiednik ARIZ-owego “rozdrobnienia”). Jeszcze ciekawiej wygląda to w odniesieniu do “wzorów/schematów kreatywnych”. Najczęściej stosowane cliche to przecież:
-  ukazywanie wady jako zalety,
-  zmiana pola lub kierunku dyskursu (zmiana perspektywy),
- “dramatyzacja benefitu”,
- zupełnie nowe zastosowanie produktu itp. itd.
Wielokrotnie próbowano też odtworzyć marketingowy “algorytm sukcesu” - jak dotychczas chyba z marnym skutkiem. Inna rzecz - co tak naprawdę należy przez ten sukces rozumieć.

Hic iacet lepus...

Polska strona poświęcona TRIZ: TRIZ - Innowacje.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.