wtorek, 12 stycznia 2010

Niepewności naprzeciw. Planowanie scenariuszowe jako wsparcie procesu strategicznego.

Tekst na temat planowania scenariuszowego publikowałem w magazynie Think Tank: "Ćwiczenia z przyszłości firmy"...;Think Tank nr 4/2010; s.68-71.
Zalety i ograniczenia metody miałem okazję osobiście i wielokrotnie sprawdzić w praktyce przy okazji złożonych procesów "brandcoachingowych". To naprawdę działa! Polecam gorąco.
Poniżej garść refleksji na temat i informacji o samej metodzie.


W jaki sposób podejmować decyzje w otoczeniu zmiennym i pełnym niepewności? Jak tworzyć strategie pozwalające na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej nie wiedząc co przyniesie pełna znaków zapytania przyszłość? Jakie działania podejmować w obliczu mnożących się wątpliwości co do możliwego rozwoju wydarzeń?

Pytania powyższe od zawsze towarzyszyły menadżerom zajmującym się zarządzaniem strategicznym, nigdy jednak nie były tak palące jak dziś. Wydarzenia z ostatniego roku pokazały że elastyczne strategie i umiejętność szybkiego reagowania w gospodarczym chaosie stają się coraz bardziej pożądaną umiejętnością osób zajmujących się zarządzaniem. Jednak światowy kryzys gospodarczy 2009 roku nie jest właściwie niczym szczególnym, rzeczywistość biznesowa od dłuższego już bowiem czasu staje się coraz bardziej złożona i coraz gęstsza od pojawiających się kolejnych niepewności.

Niestabilna sytuacja polityczna w wielu rejonach świata, nieoczekiwane konsekwencje konwergencji technologicznych, procesy globalizacyjne, złożone zjawiska związane z wpływem czynnika antropogenicznego na klimat ziemi, czy pojawiające się dylematy etyczne związane z odkryciami nauki (np. biotechnologie) albo lawinowym rozwojem nowych technologii (np. kwestia praw autorskich w internecie) – wszystko to sprawia, że świat w jakim przyszło nam żyć przynosi każdego dnia coraz więcej pytań i niewiadomych, na które nikt nie zna odpowiedzi. Wciąż jednak tworzone są kolejne plany rozwoju firm i marek, podejmowane decyzje o wprowadzaniu nowych produktów czy ryzyko związane z tworzeniem kolejnych innowacji. Tym bardziej więc menadżerowie potrzebują dziś narzędzi ułatwiających przewidywanie możliwych kierunków rozwoju sytuacji w przyszłości.

Zła wiadomość jest taka, że nikt nie zna przyszłości. Jak dotychczas nikomu też nie udało się opracować takich narzędzi wspierających procesy decyzyjne, które redukowałyby do zera wątpliwości związane z tym co przyniesie jutro. Przyszłość zawsze okazuje się zaskakująca i nigdy nie będziemy na nią w pełni przygotowani. Istnieją jednak metody pozwalające - jeśli nie przewidzieć przyszłość w detalach - to przynajmniej dosyć dobrze nas do niej przygotować i ułatwić podejmowanie decyzji w zmiennych i niepewnych warunkach. Jedną z najciekawszych metod tego rodzaju jest tzw. planowanie scenariuszowe, zwane również metodą scenariuszy (scenario planning).

Metoda planowania scenariuszowego ma bogatą historię. Jej korzeni można się doszukiwać w czasach na przełomie lat 40-tych i 50-tych XX w., kiedy to zajmujący się futurologią analityk Herman Kahn zaczyna pisać na zlecenie RAND Institute oraz US Military krótkie historie (scenariusze) na temat możliwego wykorzystania technologii masowego rażenia – głównie broni nuklearnej. Kahn opisuje historie w taki sposób, w jaki mogłyby być opowiedziane przez ludzi żyjących w przyszłości. Bardzo podobne podejście do przewidywania przyszłości (zwane ‘La prospective’) opracowywał równolegle we Francji Gaston Berger (w Centre d’Etudes Prospectives).

Podejście scenariuszowe staje się popularne i w latach 60-tych wiele organizacji oraz agend rządowych zaczyna je wykorzystywać to symulowania możliwego rozwoju sytuacji politycznej, militarnej czy jako wsparcie dla tworzonych modeli przebiegu zdarzeń w przypadku ewentualnych konfliktów. Do biznesu metoda trafia w latach 70-tych za sprawą Petera Wack’a. To właśnie on staje wówczas (1971) na czele departamentu planowania strategicznego w Royal Dutch/Shell Group.

Na początku lat 70-tych top-menadżerowie Shella uczestniczą w prezentacji scenariuszy opisujących możliwy kształt przyszłych rynków naftowych, rozwój sytuacji w małych krajach arabskich czy wpływ decyzji państw zrzeszonych w OPEC na rolę USA w wojnie arabsko-izraelskiej. Dzięki wyrazistym wizjom przyszłości Shell rewiduje strategie oraz odpowiednio reaguje we właściwych momentach wraz z wydarzeniami, jakie przynosi 1973 rok.

Scenariusze pozwalają firmie dobrze przygotować się na embargo naftowe i jego efekt -dramatyczny wzrost cen ropy naftowej (kiedy Arabowie odcinają dostawy ropy, jej cena za baryłkę idzie w górę o 600 procent!) oraz wszystkie tego konsekwencje. Metoda okazała się przydatna również w 1979 przygotowując firmę na szok cenowy. Dzięki scenariuszom udało się przewidzieć załamanie rynku w 1986, konsekwencje upadku ZSRR dla branży wydobywającej i przetwarzającej paliwa, przewidziano wzrost radykalizmu islamskiego czy narastające presje społeczne wobec firm w obliczu zachodzących zmian środowiskowych.

Planowanie scenariuszowe staje się popularne wśród menagerów i kolejne firmy zaczynają ją stosować. Na szeroką skalę metodę wprowadza m. in. General Electric.
Metoda okazała się niezwykle użyteczna w przypadku Shell - firmy działającej w biznesie, w którym często trzeba dokonywać olbrzymich inwestycji z dużym wyprzedzeniem (np. 20 lat). Budowanie rafinerii, które być może przez lata nie będą dochodowe to olbrzymie ryzyko. Idzie ono w parze z blokowaniem kapitału na długie lata. Przez kolejne dekady firma udowodniła, że budowanie różnych „historii” - równie przekonywujących i oddziałujących na wyobraźnię – pozwala jak się okazuje nie tylko wybiegać myślą daleko w przód, ale również podejmować trafne decyzje i trwale wzmacniać swoją pozycję na światowych rynkach.

Jak zauważał P. Wack metoda pomaga menadżerom przełamać powszechny sposób patrzenia na świat. Poszerza przez to horyzonty strategicznej wyobraźni. Przywiązanie do określonego sposobu strukturyzowania rzeczywistości okazywać się bowiem może wielką przeszkodą dla dostrzegania nowych rozwiązań leżących poza ustanowionymi ramami oglądu danego problemu. Poprzez zaprezentowania innych i różnych sposobów postrzegania rzeczywistości scenariusze pozwalają przełamać jednostronność spojrzenia i zapobiec krótkowzroczności przy podejmowaniu kluczowych dla firmy decyzji. Dają też nowe, świeże spojrzenie na zależności wobec wielu czynników leżących poza firmą (np. nowe źródła popytu, działania konkurencji, konsekwencje pojawienia się nowych technologii).

Planowanie z wykorzystaniem scenariuszy różni się od typowego podejścia prognostycznego przede wszystkim postawą wobec czasu. W najczęściej stosowanych sposobach przewidywania (np. tego jak może rozwijać się obserwowane zjawisko) prognoza oparta jest na analizie danych z przeszłości oraz ich ekstrapolacji – rzutowaniu „do przodu” wzdłuż abstrakcyjnej „linii czasu”.


Jeśli środowisko zewnętrzne jest niezbyt złożone, występuje w nim ograniczona liczba czynników wpływających na obserwowane zjawisko, a prognoza dotyczy względnie krótkiego okresu, to podejście takie może się nawet sprawdzać. Jesteśmy też w stanie określić pewien zakres oczekiwanych rezultatów. Rozbieżność możliwych do uzyskania alternatyw w takim modelu również nie powinna być zbyt duża, bazując zaś na poprzednich doświadczeniach możemy zakładać pewną „indolencję” i ciągłość obserwowanych zjawisk, a „trajektorie” rozwoju wydarzeń wydają się dosyć proste do przewidzenia. Już na powyższym rysunku widać jednak, że dużo trudniej będzie przewidzieć rezultat końcowy w dłuższych okresach. Jeśli dołożyć do tego modelu dużą liczbę niepewności oraz nieznanych czynników zewnętrznych mogących potencjalnie wpływać na dane zjawisko, to typowanie możliwych stanów docelowych niczym nie będzie się różnić od zgadywania i oczekiwania na „ślepy traf”.

W metodzie scenariuszy przeszłość przestaje nas w zasadzie interesować (analiza danych z przeszłości będzie przydatna w wąskim zakresie), głównym przedmiotem analizy będzie przyszłość oraz kombinacje relacji pomiędzy elementami oraz całościowa struktura wydarzeń.

Pomimo, że metoda scenariuszy powstała kilkadziesiąt lat temu to wciąż jest mało popularna. Wielu menadżerów przyznaje się co prawda do jej stosowania (lub używa określenia „tworzenie scenariuszy”), jednak najczęściej mają na myśli proste określanie alternatyw tego co może przynieść przyszłość - nieco na zasadzie „w najgorszym lub w najlepszym przypadku”. Systematyczne korzystanie z omawianej metody, które wymaga zaangażowania multidyscyplinarnego zespołu oraz dosyć długiego czasu przeznaczonego na stworzenie scenariuszy jest niezwykle rzadkie.

W jaki sposób stosować planowanie scenariuszowe
Korzystanie z planowania scenariuszowego nie należy do najłatwiejszych. Menadżerowie chcący korzystać z tej metody wpadają np. często w pułapkę „przywiązywania się” do wybranych scenariuszy czy traktowania ich jako obrazu przyszłego rozwoju zdarzeń, na podstawie czego tworzą plany długofalowe. Metoda pomimo wielu ograniczeń i wątpliwości metodologicznych warta jest jednak zainteresowania w dzisiejszej rzeczywistości biznesowej – nawet jeśli za jej pomocą nie uda się precyzyjnie przewidzieć tego co przyniesie przyszłość, to na pewno świetnie realizuje inny cel: pozwala na wykorzystywanie wiedzy kolektywnej całego zespołu pracującego przy powstawaniu scenariuszy, uwrażliwia również uczestników procesu na wielość czynników i uwarunkowań, których na ogół nie biorą pod uwagę skupieni na co dzień wyłącznie na własnym - wąskim obszarze kompetencji i decyzji.
Scenariusze ukazują możliwy rozwój kluczowych sił wpływających na przyszłość branż i firm, ich dynamikę i prawdopodobne zmiany – dzięki temu stymulują do podejmowania nowych wyzwań oraz ukazują zupełnie nowe możliwości, które można z sukcesem wykorzystać. Warto więc spróbować metody – nawet gdyby miała być jedynie inspiracją i fermentem dla nowych idei.

Pierwszym etapem tworzenia scenariuszy jest wspólne ustalenie i wybór kluczowego zagadnienia, wokół którego tworzone będą scenariusze. Pamiętać przy tym należy, że celem metody nie jest przewidywanie konkretnych wydarzeń, ale tworzenie szerokiego obrazu przyszłości, który pozwoli dostrzec wszystkie najważniejsze siły mające na nią wpływ. Kluczowe zagadnienie, wyzwanie czy też problem może dotyczyć przyszłości firmy, oferowanych przez nią produktów lub usług (np. „co może się wydarzyć przy wprowadzeniu oferty na zupełnie nowy rynek”) lub też całej branży. Wybór kluczowej kwestii będzie się również wiązał z określeniem czasu i zakresu dokonywanych następnie analiz. Zwykle przyjmuje się, że scenariusze warto tworzyć dla dłuższych okresów – ok. 5-10 lat.
Zdefiniowanie kluczowego zagadnienia stanowi punkt wyjścia dla oceny kontekstu obecnej sytuacji, ale również cofnięcia się w czasie w celu ustalenia, które czynniki i trendy mogły mieć wpływ na jej obecny kształt. W tym celu wskazane jest przeprowadzenie dyskusji, by zidentyfikować jak najszerszy kontekst analizowanego problemu.

Drugim etapem metody jest określenie głównych podmiotów, „graczy” biorących udział w kształtowaniu przyszłych wydarzeń. Na tym etapie należy stworzyć maksymalnie długą listę wszystkich firm, instytucji, organizacji czy osób, które mogą mieć bezpośredni lub pośredni wpływ na przyszłe wydarzenia. Tworząc listę takich podmiotów należy próbować od razu analizować szczegółowo rolę i wagę każdego z nich w odniesieniu do ustanowionej kwestii kluczowej. Lista graczy obejmuje najczęściej podmioty znajdujące się „na zewnątrz” – będą to firmy konkurencyjne, dostawcy, podwykonawcy czy partnerzy handlowi lub urzędy, od których decyzji czy zmian legislacyjnych zależne mogą być przyszłe wydarzenia.
Analizowanymi podmiotami mogą być również kluczowe segmenty klientów czy sami pracownicy. Istnieją sytuacje, w których „posunięcia” tego ostatniego gracza (np. decyzje związków zawodowych) mogą mieć duży wpływ na obraz przyszłości.

Trzeci etap to identyfikacja kluczowych sił i trendów (driving forces) kształtujących przyszłość. Pośród takich zjawisk mieszczą się siły znajdujące się poza jakąkolwiek kontrolą, siły, na które firma nie ma najmniejszego wpływu, a które odgrywają ważną rolę. Siły te działają w sposób nieuchronny i niemożliwy do zatrzymania (tzw. predetermined elements).
Do najczęściej analizowanych sił wiodących należą:
- trendy społeczne (np. opisywane ilościowo trendy demograficzne, ale również zmiany zachodzące w systemie wartości, czy zmiany związane ze stylem życia),
- zjawiska polityczne i prawne (możliwe wyniki wyborów, zmiany w systemie podatkowym, tendencje we wprowadzaniu regulacji prawnych).
- trendy gospodarcze (obserwowane trendy lub tendencje w zjawiskach makro i mikro ekonomicznych),
- trendy technologiczne (zarówno te, które mogą na kluczowy problem wpływać bezpośrednio – np. spodziewany rozwój technologii mobilnych, jak i te, które mogą powodować konsekwencje w sposób pośredni – np. kwestia wykorzystania biotechnologii w przemyśle cywilnym),
- obserwowane zmiany światopoglądowe i religijne (np. wzrastający radykalizm określonych grup wyznaniowych czy postępująca laicyzacja społeczna),
Niektóre opisywane trendy lub tendencje będą się wydawać sprzeczne – można odnieść wrażenie, że niektóre z nich wzajemnie się „znoszą” czy też zmierzają w przeciwnych kierunkach. Na akceptacji takich sprzecznościach polega jednak zaglądanie w przyszłość i nie należy eliminować trendów, które zdaję się „nie pasować” do naszych oczekiwań, założeń i celów.

Czwartym etapem metody jest określenie kluczowych niepewności (critical uncertainties). O ile w poprzednim etapie bazujemy na tym, co w miarę znane i poznawalne, o tyle teraz staramy się zidentyfikować zjawiska i efekty nieoczekiwane, nieznane i niepewne. Prawdziwe niepewności to zjawiska niczym nie zdeterminowane – przynajmniej nie potrafimy aktualnie określić determinujących je czynników.
Zaglądając w odległą przyszłość nigdy np. nie wiemy ile będą wynosić: inflacja czy przyszłe stopy procentowe, nie wiemy jak ukształtują się kursy wymiany walut, czy jak wyglądać będą wyniki odległych wyborów politycznych. Nie potrafimy również określić co stanie się np. chwilową ale istotną modą na rynku konsumentów, czy w jaki sposób pojawienie się zupełnie nowej i przełomowej technologii wpłynie na konkurencyjność w danej branży.
Każda branża posiada własną specyfikę rozwoju oraz determinanty określające bieg wydarzeń – ilość, rodzaj i stopień niepewności może więc być różny. Niektóre z nich mogą się wydawać niepewnościami, których rozrzut wyników po ich rozwiązaniu jesteśmy w stanie dosyć precyzyjnie przewidzieć (np. oczekując na podjęcie decyzji politycznej co do wprowadzenia regulacji prawnej mamy właściwie do czynienia z niepewnością o charakterze binarnym na zasadzie „ustawa wejdzie w życie lub zostanie odrzucona”). Inne niepewności mają dużo bardziej złożony charakter – nawet symulacje i rozważania wspierane założeniami teorii gier nie są w stanie dookreślić rezultatów ich rozwiązania. Z niepewnościami takimi (tzw. niepewności rezydualne) mamy do czynienia w okolicznościach dużej destabilizacji politycznej (np. przewidywanie zachowań rynków finansowych czy rynków przewozów lotniczych po zamachach z 11 września 2001 roku) lub w przypadku wchodzenia na zupełnie nowe rynki, co do których nie ma wiarygodnych źródeł danych. Podobnie w przypadku pojawienia się rewolucyjnych technologii – nigdy nie jesteśmy w stanie określić czy i jak przebiegać będzie ich adaptacja, upowszechnienie czy wpływ na inne branże i rynki.

Piątym etapem jest analiza ważności oraz stopnia adekwatności wyszczególnionych trendów, sił wiodących i niepewności dla określonego na samym początku kluczowego zagadnienia.
Wiodące siły, czy niepewności wydawać się mogą początkowo unikalne i niepowtarzalne. Jednak w toku dyskusji, burzy mózgów, ewaluacji poszczególnych zjawisk i bardziej szczegółowego badania możemy je pogrupować i agregować – gromadzić swoiste „wiązki” niepewności. Proces ten odbywa się do momentu kiedy jesteśmy w stanie uprościć listę sił wiodących i niepewności do dwóch grup z każdego zbioru. Dla ułatwienia przedstawiamy je następnie w formie osi na diagramie macierzowym. Uzyskane w ten sposób cztery pola obrazują możliwe spektra przyszłego rozwoju wydarzeń. To właśnie te pola stanowić będą obiekt dokładnej eksploracji i dalszych analiz.


Etap szósty to tworzenie samych scenariuszy. Tak jak w przypadku scenariusza filmowego mamy tu postaci „aktorów” wydarzeń, którymi są wyłonione siły wiodące i niepewności – teraz próbujemy przypisać im potencjalne „zachowania” i wyobrazić możliwe „zwroty akcji” oraz szczególnie ważne momenty, jakie mogą zaistnieć w poszczególnych historiach.
Na tym etapie bardzo ważna jest właśnie wyobraźnia, która powinna podpowiadać rozwiązania najbardziej wyraziste i skrajne. Powstające scenariusze w pewnym sensie będą więc przypominać przerysowane „karykatury” rzeczywistości – to, co najistotniejsze dla całości obrazu, powinno być w nich najbardziej uwypuklone i zaakcentowane.
Istnieje na tym etapie również duża różnorodność w odniesieniu do formy czy ilości scenariuszy. Najczęściej przyjmuje się, że należy tworzyć min. 3-4 scenariusze. W niektórych podejściach tworzone są scenariusze najbardziej pesymistyczne i optymistyczne, inne unikają normatywnych określeń i zalecają „neutralność” scenariuszy w relacji do naszych oczekiwań.
W tej fazie tworzenia i opisu scenariuszy istotna jest dbałość o ich wewnętrzną logikę, spójność oraz wiarygodność. Scenariusze przedstawia się w formie fabularyzowanych historii, warto więc zadbać o zastosowaną narrację i nadawaną im dramaturgię. Przygotowane scenariusze powinny być również bogate w możliwe do wyobrażenia i opisu szczegóły oraz detale. Na tym etapie niezwykle cenna jest kreatywność, ale również czynnik subiektywności. W niektórych przypadkach spisanie ostatecznych wersji wybranych scenariuszy powierza się pisarzom zajmującym się na co dzień twórczością literacką.

Etap siódmy. Posiadając gotowe scenariusze należy dokonać wyboru „scenariuszy decyzyjnych”. Każdy scenariusz oceniany jest pod względem praktyczności, a w procesie iteracji dokonuje się kolejnych zmian i poprawek zgromadzonego materiału. Okazuje się również, że przydatne mogą się okazać dodatkowe badania i analizy, kiedy np. dany scenariusz odkrywa pewną lukę informacyjną, która może zostać wypełniona.

Ostateczne scenariusze przekładane są na strategię działania – należy więc ocenić które z rozważanych decyzji mogą być słuszne niezależnie od rozwoju wydarzeń, a które sprawdzą się tylko w wybranych scenariuszach, a w innych mogą okazać się wysoce ryzykowne i niebezpieczne. W tym drugim przypadku, jeśli z jakichś względów chcemy podejmować ryzyko, pojawi się potrzeba opracowania znaków wczesnego ostrzegania (early warning signs), które w przyszłości sygnalizować będą, że dany scenariusz zaczyna się właśnie rozwijać w określonym kierunku. Znaki takie trzeba uważnie śledzić – konieczne będzie więc opracowanie adekwatnego systemu monitoringu i pomiaru postępu.


Opracowane scenariusze przygotowują zespół do bardzo odmiennych wariantów rozwoju przyszłych wydarzeń. I właśnie ten aspekt stanowi ich kluczową wartość. Posiadając wyraziste, spójne i przemawiające do wyobraźni obrazy przeszłości możemy podejmować decyzje i przekształcać je w działania w sposób bardziej pewny. Możemy również szybciej i bardziej adekwatnie reagować na sytuacje, które będą się wydarzać w drodze do realizacji przyjętych celów. Przyszłość zostaje w pewnym stopniu „oswojona”, mamy również komfort, by „przećwiczyć” pewne zachowania i lepiej zrozumieć możliwe konsekwencje podejmowanych decyzji.

Scenariusze są też doskonałym wsparciem dla motywacji współpracowników i mogą się okazać niezastąpionym narzędziem pracy menadżera – lidera. Kiedy np. załoga firmy dzięki prezentacji scenariuszy bardziej jest świadoma zagrożeń i możliwości ukrytych w gąszczu niepewności i przyszłych zdarzeń, czuje się tym samym pewniej i bezpieczniej. Lepiej też rozumie zależności i interakcje poszczególnych sił kształtujących przyszłość. Pracownicy mający do czynienia z wyrazistą wizją przyszłości z większym zapałem wykonywać będą zalecenia przełożonych zmierzające do zrealizowania określonej wizji, jak również z większym zrozumieniem przyjmować mogą zmiany planów czy wspierać podejmowane ad hoc decyzje w przypadku kiedy „znaki ostrzegawcze” wskażą, że rzeczywistość zmierzać zaczyna w określonym kierunku.

Elastyczność, umiejętność właściwej reakcji na to, co niespodziewane oraz wizjonerstwo i wyobraźnia stają się dziś dla menadżera coraz bardziej pożądanym ekwipunkiem w obliczu świata pełnego złożoności, niepewności. Intuicja coraz częściej okazuje się ważniejsza od szczegółowych racjonalnych analiz i wnioskowania. Intuicji można jednak dopomóc wzmacniając jej głos wiarygodną i usystematyzowaną argumentacją. Metoda scenariuszy wydaje się więc być dobrym uzupełnieniem charyzmy, odwagi i wyobraźni – cech prawdziwego lidera.

Wykorzystane źródła:
• Kleiner Art, The Man Who Saw the Future, Strategy & Business, issue 30
• Porter Michael, E., “Scenariusze branżowe a strategie konkurencyjności w warunkach niepewności” w “Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników”, tłum. M. Witkowska, Helion, Gliwice 2006
• Storying Corporate Futures: The Shell Scenarios; Corporate Futures, Volume V of the Late Editions Series, Chicago: University of Chicago Press, 1998.
• Wilkinson Lawrence, How to Build Scenarios, The Wired, 4/1/2009, Wired.com
• www.Wikipedia.org

Tak na marginesie: poniżej klasyczny przykład zastosowania metody:

Wejście Smith & Hawken na rynek USADobrze rozwijająca się na rodzimym rynku, brytyjska firma Smith & Hawken specjalizująca się w produkcji wysokiej jakości narzędzi do prac w ogrodzie stanęła pod koniec lat 70-tych przed poważnym dylematem - czy warto inwestować w rozwój eksportu narzędzi na rynek USA?
Peter Schwartz wraz z zespołem podjął się wówczas opracowania scenariuszy, które mogłyby pomóc w z znalezieniu odpowiedzi na kluczową kwestię: „Czy w dłuższym okresie w Stanach Zjednoczonych istniał będzie obiecujący rynek dla wysoko pozycjonowanych cenowo narzędzi ogrodowych”? Firma zmagała się również z tysiącem innych wątpliwości w rodzaju: czy wchodząc na nowy rynek należałoby sprzedawać narzędzia w sklepach, czy może poprzez wysyłkę pocztową itp?
W wyniku analiz zespół pod przewodnictwem Schwartza opracował trzy alternatywne wersje rozwoju gospodarki w USA w dłuższym okresie:

1. Scenariusz „Official Future” przedstawiał świat wysokiego wzrostu gospodarczego i zwiększającej się majętności klientów. W scenariuszu dorastające pokolenie ‘baby boomers’ zarabia coraz więcej, a znaczną część dochodów przeznacza na utrzymywanie domu. Wiodącymi siłami takiej wersji przyszłości były: rosnąca konsumpcja i materialistyczny styl życia. Uprawa ogrodu czy działki byłyby tu nie tylko formą spędzania wolnego czasu, ale również swoistym sposobem „pokazania się” i podkreślenia statusu. Drogie, ręcznie wykonywane narzędzia byłyby oczywistym wyborem dla osób poszukujących wszystkiego, co najwyższej jakości.

2. „Depression Scenario” ukazywał świat naznaczony pogarszającą się sytuacją gospodarczą – jako konsekwencją turbulencji z lat 70-tych. Przewidywano w nim powolny wzrost, zmniejszającą się zasobność konsumentów, wzrost cen ropy naftowej czy kryzysy środowiska naturalnego. W takim scenariuszu życie polegałoby na przystosowaniu się do przetrwania trudnych czasów. Ogrodnictwo takiej wersji przyszłości byłoby przede wszystkim sposobem na zmniejszanie wydatków gospodarstwa domowego dzięki własnej hodowli warzyw. W takim scenariuszu ludzie zgłaszaliby popyt na solidne narzędzia, które często używane nie wymagają napraw czy wymiany.

3.Scenariusz „Social Transformation” był wizją świata, w którym zachodzi fundamentalna zmiana społeczna – kwestią zasadniczą staje się rozwój wewnętrzny a nie posiadanie dóbr materialnych. System wartości zmienia się nadążając za zwiększającą się świadomością ekologiczną, następuje wzrost popularności medycyny holistycznej, czy żywności naturalnej. W tym scenariuszu uprawa ogródków byłaby związana z modą na żywność ‘organiczną’ czy też ‘ekologiczną’. Działkowanie byłoby również formą bliskiego kontaktu z naturą – okazją do jej kontemplacji i wyciszenia. Klienci docenialiby w tym przypadku filozofię firmy oferującej dobrej jakości narzędzia, w dodatku ręcznie wykonanych z prawdziwego drewna.

We wszystkich trzech scenariuszach jednym z głównych elementów i sił wpływających na przyszłość okazywało się pokolenie „baby boomers”. Wiodące trendy wiązałyby się z dużą liczbą osób, które w tym samym czasie dorastają, kształcą się, wchodzą na rynek pracy a przy okazji zakładają rodziny i urządzają domy - wiele z nich także domy z ogrodem. Ogrody wciąż uprawiać powinni również ich rodzice powoli przechodzący na emerytury.

Analizy wykazywały też, że niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość w poszczególnych scenariuszach, zawsze znajdzie się miejsce na dobrej jakości ręcznie wykonywane narzędzia do uprawy ogrodu. Firma Smith & Hawken mogła więc śmiało wchodzić na amerykański rynek nie obawiając się raczej o przyszłość swojego biznesu.
Dzięki scenariuszom udało się także odpowiedzieć na bardziej szczegółowe kwestie. Przykładowo, w wersji „oficjalnej przyszłości” pozyskiwanie przestrzeni w sprzedaży detalicznej związane byłoby z niezwykle wysokimi kosztami, a w scenariuszu „załamania gospodarczego” deterioracja miast mogła sprawiać, że handel detaliczny okaże się sporym problemem Jednak we wszystkich wariantach rozwoju przyszłych wydarzeń jasne było, że świetnym rozwiązaniem będzie sprzedaż wysyłkowa. Forma ta oszczędzałaby czas ludzi zajętych robieniem kariery i pomnażaniem majątku w scenariuszu dobrobytu i minimalizowała koszty zakupu w czasach depresji. Mogłaby nawet stać się sposobem uczestnictwa w społeczności korzystającej ze stworzonego „Whole Earth Catalogue” w przypadku ziszczenia się scenariusza pro-ekologicznej zmiany społecznej.

To co się faktycznie przyniosły lata 80-te było kombinacją wszystkich trzech scenariuszy. Do głosu doszło pokolenie yuppies osiągające społeczne i finansowe szczyty, równolegle rosłą liczba bezrobotnych i pojawiały się kolejne problemy społeczne związane z rozrastającymi się aglomeracjami. Wzmagał się również nurt świadomości ekologicznej, a na znaczeniu wzrastał ruch promujący holistyczne podejście do zdrowia.
W tym samym czasie biznes Smith & Hawken świetnie prosperował w USA sprzedając klientom narzędzia za pomocą wysyłek pocztowych, a dodatkowo utrzymując mały outlet w północnej Kalifornii.

Creative Commons License
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Brak komentarzy:

Publikowanie komentarza

Kontakt: STANISZEWSKIkropkaMmałpaDŻIMEILkropkaKOM

Poprzednie wpisy: