W jaki sposób tworzysz strategię?

Kształtowanie strategii odbywa się na wiele sposobów. Można też wyróżnić kilka postaw – reprezentowanych przez jednostki, firmy, organizacje – związanych z tworzeniem strategii. Postawy te wynikają z kolei z wielu czynników – np. stopnia otwartości na zmiany, elastyczności, skłonności do podejmowania ryzyka lub poszukiwania bezpieczeństwa, wielkości firmy, stosunku do dyscypliny i konsekwencji, doświadczenia menadżerów, czy postrzegania możliwości lub ograniczeń organizacyjnych.

Kluczowymi wymiarami określającymi model kształtowania strategii jest percepcja relacji otoczenia firmy z jej wewnętrzną organizacją i funkcjonowaniem oraz podejście do określania celów w związku z posiadanymi środkami służącymi do ich realizacji.

W perspektywie „od wewnątrz na zewnątrz” (inside-out) firma skupia się przede wszystkim na rozwoju produktu i podejmuje decyzje w oparciu o posiadane zasoby, kompetencje, wypracowane procesy czy stosowane technologie.

Istniejąca (i często latami niezmienna) struktura oraz zdobyte i potwierdzone doświadczenie pozwalają takim firmom sprawnie funkcjonować pod warunkiem, że otocznie pozostaje w miarę stabilne. W przypadku zwiększonej fluktuacji koniunktury, szybciej zmieniających się mód i preferencji klientów albo sytuacji śmiałych ruchów konkurencji firma jest często bezradna. Brakuje jej wówczas elastyczności i możliwości odpowiedniego reagowania na zmianę. W firmach takich często też można usłyszeć wygłaszane z pełnym przekonaniem opinie w rodzaju: „to nas nie dotyczy”, „pewnie to chwilowa moda i zaraz minie”, „nie jesteśmy jeszcze przygotowani na taką zmianę”.

Często postawę taką (zupełnie nieświadomie) przyjmują małe firmy rodzinne, które uważają, że skoro od lat (lub nawet dekad) tworzą specyficzny produkt i posiadają już grupę przywiązanych do niego nabywców, to nie ma sensu dokonywać większych zmian bo może się okazać, że przyniosą one więcej szkody niż pożytku. Kiedy zaś za oknem rzeczywistość zmienia się coraz szybciej, dzieją się rzeczy ważne i  nieodwracalne, menadżerowie większość swojej energii wkładają w doskonalenie istniejących procedur, bardziej szczegółowe raportowanie czy administracyjną biurokrację albo wspominanie „starych dobrych czasów”. Nie tworzą przez to większej przewagi konkurencyjnej, nie poszerzają rynku, zyskują za to poczucie komfortu i bezpieczeństwa (poczucie, jak się okazuje, bardzo złudne).

Zupełnie inaczej funkcjonują firmy, których postawę można określić jako „od zewnątrz do wewnątrz” (outside-in). Tu z kolei dominuje duch prawdziwej przedsiębiorczości i ciągłego poszukiwania nowych szans. Logika całego procesu tworzenia i dostarczania wartości jest w tym przypadku odwrócona. Firma wsłuchuje się w głosy konsumentów, bacznie śledzi ich zmieniające się gusta i preferencje oraz wyłaniające się trendy, a tym samym trzyma rękę na pulsie rynkowych zmian. Próbuje też antycypować kierunki rozwoju przyszłości i dostosowywać się nie do tego, co już istnieje, ale do tego, co dopiero może się wyłonić z za horyzontu przyszłości. W tego rodzaju organizacjach panuje też większa elastyczność – firma posiada więc np. zdolność szybkiej reakcji i zmiany sposobu organizacji prowadzonych działań (czasem nawet zupełnej zmiany kursu). Podejście outside-in skutkuje również innym zaangażowaniem w tworzone produkty. Tu głównie rynek i jego potrzeby oraz wychwytywane czujnie możliwości determinują istotę oraz ostateczny kształt oferty.

Poza perspektywą „zewnętrzne vs wewnętrzne” istnieje inny ważny wymiar określający postawę strategiczną – jest nim sposób wiązania wytyczanych celów z podejmowanymi aktywnościami oraz sposób traktowania posiadanych zasobów. Podejście, w którym punktem wyjścia jest analiza zasobów, na której to postawie określane są możliwe do zrealizowania cele (bottom-up) trudno właściwie nazwać strategicznym. Podejmowane działania wynikają tu na pewno z wewnętrznej racjonalności i systemu organizacji, jednak nie można raczej tym przypadku mówić o wytyczaniu celów – są one po prostu wynikową efektywności operacyjnej. Postawa taka pojawia się jednak nader często w myśleniu wielu firm (dotyczy to nie tylko rozleniwionych dawnym sukcesem korporacji), a na co dzień sprowadza się do wyszukiwania i punktowania wszelkich barier oraz ograniczeń.

Zupełnie odmiennym (i faktycznie strategicznym) jest podejście wychodzące od wytyczania celów (top-down), określania następnie jakie czynności i działania mogą prowadzić do ich osiągnięcia, i jakie z kolei zasoby niezbędne będą dla przeprowadzenia tychże działań Z postawą taką powiązana jest większa akceptacja i tolerancja dla ryzyka, duża otwartość na zmianę, ale też ciekawość i wyobraźnia strategiczna. Ikony współczesnej przedsiębiorczości – postaci takie jak S. Jobs, R. Branson, S. Brin i L. Page, J. Bezos, czy E. Musk – znane są z ze stawiana swoim zespołom zadań „niemożliwych do realizacji” lub też kreślenia śmiałych i radykalnych wizji (fakt, że głównym zagrożeniem w przypadku tej postawy w wersji skrajnej może być zupełne nieliczenie się z zasobami i tzw. „oderwanie się od rzeczywistości”.).

Podejście top-down działa też dużo bardziej motywacyjnie, skupione jest na niewykorzystanym jeszcze potencjale, szansach i możliwościach, a pomimo silnego rysu indywidualistycznego wizjonerstwa bardziej niż postawa bottom-up nakierowane jest na współdziałanie i kooperację. Chcąc osiągać ambitne cele przy ograniczonych zasobach można np. zawierać alianse, zawierać partnerstwa i poszukiwać synergii z działaniami i celami realizowanymi przez innych.

Powyższe modele nie opisują wszystkich możliwych podejść to tworzenia strategii i w żaden raczej sposób nie ułatwiają tego zadania. Jednak już sama świadomość tego jaki model i „styl myślenia” dominuje w danej organizacji może być cenną wskazówką np. co do tego jak propozycje proponowanych zmian będą postrzegane i przyjmowane. Pokazują też gdzie mogą kryć się potencjalne pułapki przy próbie wewnętrznej komunikacji strategicznych decyzji. Inną ich korzyścią może być bardziej świadome podejście do pracy nad własnym „warsztatem” wynikające z wiedzy na temat naturalnych dla nas i stosowanych intuicyjnie sposobów formułowania strategii. Autorefleksja w rodzaju: „Od czego właściwie rozpoczynam zwykle analizę?”, „W jaki sposób traktuję cele w odniesieniu do stanu aktualnego?” itp. pozwala dokładniej zapełniać mapę strategicznych możliwości i uzupełniać na niej przestrzenie mniej oczywiste i mniej chętnie odwiedzane ze względu na indywidualny dla danej osoby styl planowania.

Opisane powyżej postawy należy traktować przede wszystkim jako abstrakcyjne modele i raczej rzadko występują one w stanie skrajnym będąc konsekwentnym podejściem do planowania strategicznego. Obserwując jednak działania konkretnych firm dosyć łatwo można przyporządkować jej ogólną postawę i „ciążenie” w kierunku jednego z wymienionych wzorów. Przejawia się to w ogólnej tendencji działania, podejmowania decyzji, podejściu do rozwiązywania problemów i tego, co składa się na coś, co określić można „duchem organizacji”.
Warto też pamiętać, że nie istnieje jeden uniwersalny przepis, czy algorytm tworzenia strategii (chociaż nęcący i zarazem optymalny wydawać się może model oznaczony na rys. jako III –  połączenie podejścia top-down z postawą outside-in). Kształtowanie strategii jest zazwyczaj bardzo dynamicznym, zmiennym i otwartym procesem, w którym następuje ciągły ruch na linii: „zewnętrzne – wewnętrzne” oraz „cele – zasoby”.

Idee muszą się kiedyś spotkać z realnymi możliwościami, rekonfiguracja zasobów może inspirować do podejmowania nowych wyzwań, a cały biznesowy ekosystem to bardzo dynamiczny układ składający się z wielu autonomicznych organizmów.

W jaki więc sposób tworzysz strategię?

Tak na marginesie: inna rzecz, że można doskonale funkcjonować bez żadnych tworów w rodzaju „strategia” (są na to liczne dowody) i zamiast marnować na coś takiego czas i energię po prostu działać. Tyle tylko, że „bez strategii” oznacza najczęściej „zupełnie bez sensu”.

No, ale można i tak…


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Darmowa strategia promocji Krakowa?

Odważną (i kontrowersyjną zarazem jak się już okazało) decyzję podjął krakowski magistrat zapraszając stu freelancerów do stworzenia strategii promocji miasta na lata 2016-2022. Dwanaście zespołów eksperckich wypracować ma założenia co do promocji Krakowa - w tym zaś określić trzy najważniejsze wydarzenia z życia miasta, które będą w przyszłości nagłaśniane oraz dopasować do nich odpowiednie środki komunikacji.

Kraków (jako marka) potwierdził tym samym swoją wyjątkowość. Wybrał inną, własną drogą, która jako rozwiązanie nowatorskie i odmienne od tych stosowanych rutynowo nacechowana jest też większym stopniem ryzyka, towarzyszą jej liczne niewiadome, a w dodatku wywołuje grymas zniesmaczenia na wielu eksperckich twarzach.

Czy jednak podejmowanie ryzyka nie jest jedną z konstytutywnych cech marek uchodzących za wyróżnialne, unikalne, oryginalne i wyraziste? Czy takie marki jak Apple, Virgin, Nike, Red Bull, Google, Uber, Amazon, Fedex nie podejmują ryzyka i zawsze idą przetartym szlakiem? Przecież to właśnie dzięki sięganiu po nowe rozwiązania, eksperymentom i poszukiwaniom udaje im się tworzyć wyjątkową wartość cenioną później przez konsumentów i odbiorców, intrygować i budzić ich pożądanie.

Co będzie efektem decyzji Krakowa na razie nie wiadomo. Zamiast podnoszenia lamentu i bicia piany proponowałbym więc poczekać na rezultat prac powołanych zespołów i ocenić ich dzieło, kiedy już ujrzy światło dzienne - w końcu to po owocach ich poznacie.

W wybranej przez Kraków formule widzę jednak już teraz kilka atutów, z których trzy najważniejsze to:

- interdyscyplinarność – różnorodność wiedzy eksperckiej i wielowymiarowość reprezentowanych przez nich kompetencji stanowi olbrzymi potencjał i zapewnia bogactwo odmiennych spojrzeń na te same kwestie, think tank dysponuje zwykle dużo większą wyobraźnią niż mono-dyscyplinarni profesjonaliści, crowdsourcing i knowledge sharing sprawdza się w wielu dziedzinach dlaczego więc miałby się nie sprawdzić w tej?

- partycypacja obywatelska – lokalne autorytety i specjaliści pracują w tym przypadku pro bono rozwiązując problemy i zadania własnego miasta, są jego mieszkańcami, mogę czynnie w nim uczestniczyć i decydować o jego losach – pracują więc niejako dla własnej korzyści, a trudno raczej zakładać, że sami siebie chcieliby skrzywdzić...

- lokalność – przedstawiciele lokalnych społeczności mierzą się w tym przypadku z kwestiami, które doskonale znają i z którymi na co dzień obcują, ich stopień znajomości wewnętrznych realiów jest dużo wyższy niż w przypadku zewnętrznych ekspertów, którzy zazwyczaj wiele czasu muszą spędzić na dogłębnych analizach (często zresztą prowadzących do banalnych stwierdzeń).

Nie ma jednak róży bez ognia, jak mawiał klasyk więc warto przy okazji wspomnieć o problemach, które mogą się pojawić w zarządzaniu takim modelem działania. Moim zdaniem najważniejsze z nich to:

- dobór i selekcja wolontariuszy – ważne czy w procesie rekrutacji dobrze określono ich motywacje i powody zaangażowania; jeśli ktoś z nich kierował się głównie np. chęcią autopromocji, liczy na przyszłe zatrudnienie, czy oczekuje, że odniesie korzyści finansowe na etapie realizacji konkretnego działania operacyjnego, to taki freelancer będzie raczej mało użytecznym kooperantem,

- motywacja i zaangażowanie w procesie – wiele wskazuje na to, że przy krótkoterminowych „zrywach” i jasno umiejscowionych w czasie pracach dla dobra wspólnoty lokalnej łatwiej jest utrzymać dyscyplinę i zaangażowanie (np. robimy jedną burzę mózgów, malujemy szkołę, organizujemy jakąś zbiórkę itp.); w tym przypadku zakładam, że prace będą trwały dłużej, co wymagać będzie dużej inwestycji czasu i zaangażowania ze strony urzędników zlecających i nadzorujących proces; utrzymanie porządku i dynamiki działań na pewno będzie stanowiło wyzwanie,

- jasna wizja co chcemy osiągnąć – kierowanie takim procesem wymusza przygotowanie konkretnej ramy działań i jasnej odpowiedzi na pytania w rodzaju: co jest naszym celem, jak będziemy mierzyć postęp prac, co ma być wymiernym efektem poszczególnych etapów, jakie są konkretne zadania poszczególnych grup?

- rola liderów – wyznaczanie priorytetów, dokonywanie syntezy, podsumowania, a w końcu decyzyjność okażą się ważnymi elementami całego procesu; osoba kierująca i spinająca prace zespołów na pewno będzie musiała się wykazać z jednej strony pewną dozą charyzmy, merytoryczności i przekonania co do wizji prac zespołu (by właściwie zarządzać w czasie jego energią), z drugie zaś otwartością, zdolnościami koncyliacyjnymi, umiejętnością wypracowania konsensusu i uzgadniania wspólnego stanowiska; utrzymanie motywacji i zaangażowania w dłuższym czasie tak różnorodnej grupy może być nie lada wyzwaniem,

- transparentność – w przeciwieństwie do metod standardowo wykorzystywanych przy pracach nad strategią promocyjną (społeczność dowiaduje się, że odbył się jakiś przetarg, a post factum konfrontowana jest z efektami decyzji urzędników) wybrana procedura posiada cechy dialogu społecznego; warto więc rozważyć dodatkowe mechanizmy partycypacyjne - choćby najprostsze np. wykorzystanie social media dla społecznego wglądu w materiały, dyskusji czy głosowań nad wynikami poszczególnych etapów prac.

Tak na marginesie: Kraków to bardzo silna marka (wciąż jedna z najsilniejszych w Polsce i de facto jedyna polska marka miasta faktycznie rozpoznawalna na świecie – zob. np. wyniki tych badań). Oferta kulturowa i turystyczna Krakowa jest na tyle bogata, że szczerze mówiąc naprawdę trudno tu coś chyba spieprzyć. I tak bez względu na to, co zostanie finalnie wypracowane, żadna strategia promocyjna marce tej raczej krzywdy większej nie zrobi (!).

Mam nadzieję, że pomimo chwilowych kontrowersji i wątpliwości oraz przyszłych trudności (a na pewno takowe się pojawią) wolontariusze stworzą w końcu świetną strategię, czego im niniejszym serdecznie życzę i trzymam kciuki za wynik tego eksperymentu.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Uczestnictwo, dialogiczność i problem agencji (przyczynek).

Czasy jednokierunkowej komunikacji marek z konsumentami minęły bezpowrotnie. Nowe technologie – w tym głównie internet – wpłynęły nie tylko na sposoby komunikacji pomiędzy jednostkami (i związane z tym zachowania społeczne) ale także na komunikację realizującą się na linii: firma/marka – konsument.

Marki od dawna pośredniczyły w tej mediacji – kiedyś jako swoista droga na skróty dzięki której producenci FMCG mogli omijać pośredników w postaci detalistów i komunikować się bezpośrednio z docelowymi odbiorcami. Marki składały wówczas różnorakie obietnice, rozbudzały pragnienia i potrzeby deklarując możliwość pomocy w ich realizacji. Dziś składanie obietnic nie wystarcza a odbiorcy coraz częściej oczekują od marek nie tylko dowodów, ale też działania i czynnego zaangażowana poprawiającego jakość ich życia. W miejsce kreowania atrakcyjnych wizerunków i wyobrażeń oczekują wzbogacających ich życie doświadczeń. Marki (a właściwie zarządzający nimi menadżerowie) mierzyć się dziś zatem muszą z zupełnie nowymi wyzwaniami wynikającymi z odmiennego kontekstu komunikacyjnego. Wyzwanie zaś największe to konieczność przejścia od mentalności opartej na mówieniu do tej związanej z czynem.

Dzięki nowym technologiom marki mogą się dziś uobecniać i towarzyszyć konsumentom praktycznie w każdej sytuacji i w każdym momencie ich życia. Mogą to robić w sposób dyskretny i niewymuszony  pojawiając się wyłącznie wtedy, gdy odbiorca wyraźnie sobie tego życzy lub celowo je do tego zachęca (np. prosząc o pomoc, zadając pytanie lub uruchamiając konkretną aplikację) pozostając „tłem” codziennych czynności. Mogą w sposób nie do końca pożądany, ale wciąż tolerowany ingerować w świat konsumenta za jego uprzednim przyzwoleniem (np. wysyłając powiadomienia typu push, przypominając o pożądanych czynnościach, „zaczepiając” lub w inny sposób dostarczając dawkowanej rozrywki). Mogą też podejmować działania inwazyjne i bardziej „agresywne” (czynią to z reguły wobec potencjalnych konsumentów) pojawiając się w sposób niezapowiedziany i niepożądany w zupełnie nieadekwatnych kontekstach licząc na zyskanie bezcennej chwili uwagi. Paleta dostępnych interakcji i możliwości komunikacyjnych: „marka – konsument” jest dziś na tyle bogata, że niezależnie od rynku czy taktycznych celów marketingowych można z niej wybrać odpowiedni zestaw działań.

Przyśpieszenie technologiczne sprawiło, że nie tylko marki mają dziś więcej możliwości by uczestniczyć w życiu konsumentów, lecz też konsumenci coraz łatwiej partycypować mogą w świecie tworzonym przez marki. Są do tego motywowani, i zachęcani, często także nagradzani, o ile uczestnictwo to przekłada się na korzyść np. w postaci „polubienia”, „podzielania się” czy bezpośredniego polecenia. Patrząc na dostępne możliwości i charakter relacji łączącej obie strony (marki i konsumentów) można stwierdzić, że komunikacja marketingowa oparta jest dziś na kulturze aktywnego i zaangażowanego współuczestniczenia.

Podstawowym warunkiem zaangażowania jest zrozumienie drugiej strony: czego od nas oczekuje, co sama może zaoferować i w czym w ogóle chciałaby uczestniczyć. To zaś nie jest możliwe bez uzyskania kompetencji w rozumieniu i przetwarzaniu informacji. W przypadku marek coraz istotniejsza staje się zatem słuchanie, obserwacja i monitorowanie nastrojów odbiorców w czasie rzeczywistym. Gromadzenie i analiza głosu konsumentów (agregacja wypowiedzi, twittów, wpisów itp.) odbywa się dziś coraz sprawniej dzięki coraz lepszym i dostępnym narzędziom technologicznym. Jednak rosnąca ilość danych (wypowiedzi, komentarze, opinie) domaga się coraz sprawniejszej analizy, jak i szybszej syntezy oraz wnioskowania. Odtwarzanie faktycznych postaw i przekonań ukrytych za zbiorem przypadkowych wypowiedzi staje się coraz istotniejszą i coraz bardziej poszukiwaną umiejętnością.

Kolejnym warunkiem zaangażowania i chęci uczestnictwa jest zaufanie do drugiej strony – np. wiara, że podjęte przez nas działanie jest sensowne, może się opłacać i przyniesie mniej lub bardziej wymierne korzyści. W tym przypadku najistotniejszym elementem może się okazać zastana reputacja i wizerunek marki. Marki długo obecne na rynku, znane i godne zaufania wydają się lepszym gwarantem spodziewanego efektu sprawczego niż zupełnie nowi graczy - marki dopiero budujące swoją rozpoznawalność.

Dopiero zrozumienie intencji i minimalny poziom niezbędnego zaufania do drugiej strony stanowią ramy dla prowadzenia dialogu. Dialog ten może jednak przybierać różne formy. W przypadku strony, którą jest marka warto więc się zastanowić jaki rodzaj dialogu będzie najbardziej właściwy dla zrealizowania konkretnych celów.

Korzystając z rozróżnienia zaproponowanego przez Raimona Panikkara (religioznawstwo porównawcze) rodzaje dialogów można ująć w dwa podstawowe typy: dialektyczny i dialogiczny.

Konwersacja dialektyczna zorientowana jest głównie na treściach, co do których strony poszukują pewnego konsensusu, sposobu wspólnego rozumienia danej kwestii zachowując wobec siebie swoistą neutralność. Porozumienie co do wybranej sprawy odbywa się na „neutralnym gruncie” co pozwala zachować autonomię opinii np. w kwestiach nie związanych z głównym tematem dialogu.

W konwersacji dialogicznej stronom nie tyle zależy na zrozumieniu wybranej kwestii, co siebie wzajemnie. Dialog taki skoncentrowany jest zatem na samych jego uczestnikach przez co  pozwala nie tylko lepiej rozumieć drugą stronę, ale też siebie samego. Wymieniane treści stają się tu narzędziami komunikacji osobowych potrzeb, przekonań i wyznawanych prawd.

Wiele mogłoby wskazywać na to, że w przypadku prowadzonego np. w mediach społecznościach dialogu: „marka – konsumenci” dużo lepiej powinna się sprawdzać strategia konwersacji dialogicznej. Dawałaby ona stronom większą swobodę w wyrażaniu uczuć i emocji, i pomimo, że mniej zobowiązująca pozwalałaby budować poczucie porozumienia bliskości i trwalszej więzi. Z kolei konwersacje dialektyczne niosłyby ze sobą ryzyko obojętności wobec poruszanych kwestii lub przeciwnie: nadmiernej polaryzacji opinii i „usztywniania się” stron w swoich przekonaniach co do kwestii centralnej. Właśnie poprzez narzuconą „obiektywność” i „eksperckość” charakteru prowadzonej konwersacji dialog taki utrudniałby budowanie więzi emocjonalnych. Strony wciąż mogłyby zachowywać dystans pomimo przyjmowanego konsensusu i deklarowanej zgody co do rozumienia danej kwestii.

Obserwacja przykładowych konwersacji prowadzonych przez duże marki ze społecznością konsumencką nie do końca potwierdza powyższe intuicje. Wymiana opinii i dyskusje na temat działań mających np. na celu udoskonalanie produktu/usługi prowadzona bywa często w formie konwersacji dialektycznej – co nie stoi sprzeczności z budowaniem emocjonalnej więzi marka – konsument. Zaryzykuję nawet hipotezę, że optymalną strategią jest naprzemienne używanie obu form konwersacji przy założeniu stałych proporcji korzystania z tych form (dominująca konwersacja dialogiczna przeplatana konwersacją dialektyczną).

Na współczesną relację: „marka – społeczność konsumencka” można również próbować spojrzeć z perspektywy teorii agencji (agency theory). Konsumenci (jako podmiot) reprezentowaliby w tym przypadku pryncypała / przełożonego (principal) a reprezentująca firmę marka byłaby w tym układzie agentem (agent). Zgodnie z założeniami teorii agencji obie strony posiadając odmienne cele dążyć będą do maksymalizacji własnych korzyści wykorzystując asymetrię informacji (np. informacyjna przewaga agenta) i przerzucając na siebie ryzyko związane z kontraktem. Dawniej marki/firmy często korzystały z informacyjnej przewagi nad konsumentem i często ulegały pokusie nadużycia zaufania (moral hazard). Podobnie w przypadku selekcji ofert – marka mogła stosować „nad-obietnicę” przyjmując, że konsument nie jest w stanie w pełni jej zweryfikować czy ocenić nie posiadając niezbędnych do tego kompetencji lub emocjonalnie ulegając atrakcyjności argumentów zawartych w samej obietnicy. Koszt pozyskania i weryfikacji informacji czy monitorowania postępowania marki/firmy (agenta) okazywał się dla konsumenta (pryncypał) zbyt wysoki i często to właśnie on obciążany był większym ryzykiem „kontraktu”. Można też założyć, że ponieważ skala konfliktu celów (np. „zapłacić jak najniższą cenę” vs „osiągnąć jak najwyższą marżę”) redukowana była przez zachowania konkurencji, interesy konsumenta były generalnie zabezpieczone przed poważniejszym nadużyciem.

Problem agencji narasta w przypadku zakupu usług takich jak np. bankowość, ubezpieczenia, telefonia, płatna telewizja itd. (kwestia długości zawieranej umowy, jej ogólnych warunków, ceny, niepewności co do wyniku – dostarczonej jakości usługi, dysproporcje w ofertach dla klientów istniejących i prospectów itp.).

W przypadku produktów FMCG problem agencji zwiększać się może w przypadku marek luksusowych, wprowadzanych na rynek nowości czy umacniającej się pozycji marki (zmniejszająca się chęć do ryzyka). Problem w tym przypadku zwiększa się również – przynajmniej teoretycznie – w przypadku produktów, po które konsument sięga sporadycznie lub korzysta z nich nieregularnie – są to np. wyjątkowe sytuacje i okazje.

Nowy kontekst komunikacyjny zmniejsza problem agencji – nowe sposoby komunikowania i wymiany informacji wymuszają na firmach większą transparentność i otwartość na szybkie wyjaśnianie wszelkich możliwych wątpliwości, które mogą się pojawić wśród konsumentów. Przede wszystkim właściwie zupełne znika koszt pozyskiwania informacji i monitoringu zachowań marki/firmy (agent). Marka wchodzi w ciągły dialog z kolektywem konsumenckim (pryncypał), jest też nieustannie „śledzona” i oceniana, a wszelkie informacje o potencjalnej nawet próbie „nadużyć” są natychmiast rozpowszechniane. Nagradzanie i karanie marki odbywa za jej zachowania, dostarczane wyniki czy lojalność wobec konsumentów odbywa się na bieżąco.

Dzięki forom wymiany opinii, komentarzom na oficjalnych profilach, porównywarkom cenowym, recenzjom, blogom eksperckim itp. zmniejsza się również niepewność co do oczekiwanego wyniku, jak i ryzyko ponoszone przez konsumenta. Obie strony mają też obecnie okazję do uzgadniania i uspójniania własnych celów – mogą je dyskutować i wspólnie poszukiwać optymalnych rozwiązań.

Możliwe dzięki nowym technologiom informacyjnym interakcja i partycypacja sprawiają, że zmienia się perspektywa marek/firm co do roli użytkowników w procesie tworzenia wartości. Uczestnicząc w opartym na przejrzystych zasadach dialogu mogą się oni stawać aktywnymi aktorami zmian a nie tylko biernymi „konsumentami” i odbiorcami. Otwartą kwestią pozostają dalsze konsekwencje zachodzącej przy takiej zamianie ról (marka/firma jako pryncypał, konsument jako agent). Wydaje się, że marki/firmy chętnie „przerzucają” część wykonywanych wcześniej prac na konsumentów (crowdsourcing pomysłów, testowanie prototypów, a nawet pewne formy obsługi klienta czy załatwiania reklamacji – np. aktywni użytkownicy w roli doradców i przewodników dla klientów poszukujących informacji) przejmując część ryzyka związanego z możliwym zachowaniem agenta.

Tak na marginesie: nawiązując do analiz Giddensa (wybór –> ryzyko –> refleksyjność) można by się pokusić o tezę, że w kulturze aktywnego i zaangażowanego uczestnictwa status marek jako „systemów eksperckich” ulega zmianie – konsumenci przejmując kontrolę i władzę (pozornie) sami stają się „ekspertami od wszystkiego”. Minimalizują przy tym ryzyko celowo ograniczając ilość rozpatrywanych opcji i możliwych wyborów partycypując w bezpiecznym, przewidywalnym i rutynowym świecie skonstruowanego samodzielnie „ekosystemu” własnych marek. Powstaje tu pytanie: w jaki sposób poczucie bezpieczeństwa związane z  moszczeniem się w wygodnym futerale kooperacji, empatii, zachęty, harmonii (wartości tradycyjnie i stereotypowo kojarzone ze światem kobiecym, cechami żeńskimi) ma się do samego działania, związanych z nim motywacji, tworzeniem i oceną możliwości? Awersja do ryzyka i poszukiwanie kokonów bezpieczeństwa może się okazać pułapką – faktyczną kontrolę przejmują inni…