Popularne schematy strategiczne (lub modele) na poziomie najbardziej ogólnym dotyczą tzw. “strategii generycznych” i albo wiążą się ze sposobem budowania tzw. “przewagi konkurencyjnej” albo opisują “miejsce” firmy/produktu/marki na rynku.
W słynnej macierzy Igora Ansoffa wymiary główne stanowią rynek i produkt oraz stany opisujące te dwie zmienne poprzez aktualność i potencję. W ten sposób tworzą się 4 hipotetyczne sytuacje (zgodnie z podziałem: rynek - obecny lub nowy, produkt - obecny lub nowy), które określane są jako strategie:
- penetracja rynku,
- rozwój rynku,
- rozwój produktu,
- dywersyfikacja.
Macierz ta wydaje się z pozoru intuicyjnie prostym w użyciu narzędziem. Oto przy określaniu strategii wzrostu lub rozwoju sięgnąć można po ograniczony zbiór rozwiązań zaprezentowanych w przejrzysty sposób. Możliwe “strategie” przedstawione są w postaci dwuwymiarowej tablicy danych, która sugeruje algebraiczną strukturę działań w ich obszarze. Prowadzić to jednak może do wielu nieporozumień. Przede wszystkim symetryczność komórek macierzy przedstawiona na wykresie nijak się ma do rzeczywistości. Stopień złożoności strategii w polu “nowy rynek - nowy produkt” jest przecież zupełnie inny niż dla pola “dotychczasowy produkt - dotychczasowy rynek”.
Strategia penetracji i strategia różnicowania to dwa zupełnie różne światy pod względem ilości clausewitzowskich “mgieł” - niejasności, niepewności, wątpliwości strategicznych. Jak ogóle porównywać sytuację w rodzaju: “zwiększanie udziału znanego już konsumentom produktu na dobrze rozeznanym przez marketera rynku” z sytuacją: “wchodzenie z zupełnie nową usługą na obcy dotychczas i mało rozpoznany rynek”? Poziom ryzyka i stopień niepewności w przypadku tego co “nowe”, podobnie jak ilość możliwych konsekwencji i wariantów alternatywnych działań wydają się tu nieporównywalnie większe niż w przypadku sytuacji “oswojonych”.
Macierz Ansoffa sugeruje pewną przemienność i wybór alternatyw na zasadzie jakiejś ukrytej równoważności, która z oczywistych względów nie istnieje. Co więcej - żaden wybór “optymalnego rozwiązania” podejmowany ewentualnie na podstawie takiego narzędzia nie jest w ogóle możliwy! Jeżeli z istniejącym produktem firma chce np. wejść na nowy rynek to jest to po prostu zadanie, jakie przed nią stoi (problem, wyzwanie itd.), a nie rozwiązanie tego zadania.
Zresztą “zaglądając do środka” poszczególnych komórek macierzy, dowiadujemy się, że właściwie tu zaczyna się to, co najciekawsze. Oto pojawiają się kolejne “podmacierze” (np. dla dywersyfikacji nastąpi rozpad na warianty: horyzontalna lub wertykalna). Odnosząc zatem użyteczność macierzy Ansoffa do strategii militarnych (czyli źródłowych dla myślenia o strategiach - niestety...) można sobie wyobrazić generała, który prowadzi następujące rozumowanie: wiem, że muszę zdobyć terytorium, o którym nie posiadam prawie żadnych informacji, zakładam, że najskuteczniejsze byłoby zastosowanie tam nowego rodzaju broni, który co prawda jeszcze nie został wymyślony, ale bardzo by się pewnie przydał - to jest mój problem. Rozwiązanie: “strategia dywersyfikacji” - ta dam!
Istniejące próby “zdynamizowania” macierzy Ansoffa polegające na przypisywaniu poszczególnych “strategii” kolejnym etapom rozwojowym rynku/produktu rodzą jedynie kolejne paradoksy. Teoretycznie można opisać możliwe sposoby “wędrowania” po poszczególnych komórkach macierzy (nie jest to trudne, bo nie ma ich zbyt wiele...), ale żadna praktyczna wiedza z tego raczej nie wynika. Podobnie, jeśli stoimy na rozstaju dróg i nie bardzo wiemy dokąd prowadzą obie ścieżki, a z jakichś przyczyn musimy kontynuować marsz - rzut monetą jest dobrym “rozwiązaniem” problemu, lecz o istocie działalności mennicy państwowej niekoniecznie się w ten sposób czegoś dowiemy.
Oczywiście rozwiązanie zadania, które polega na opisaniu samego zadania, także posiada walor poznawczy. Gdyby przysłowiowy Jasio w odpowiedzi na zadanie domowe przyniósł przysłowiowej Pani wypracowanie na temat: “Jakież to ciężkie zadanie domowe dostałem do rozwiązania” ewidentną korzyścią wszystkich zainteresowanych byłaby terapia śmiechem. Trudno to chyba jednak nazywać myśleniem strategicznym?
Podobny paradoks wystąpi przy analizie innego “klasycznego” narzędzia - także macierzy, choć nieco skromniejszej. Mam tu na myśli strategie konkurencyjności Michaela Portera. W tym przypadku wymiarami są: szerokość rynku i sposób zarządzania kosztami. “Przewaga kosztowa”, “Koncentracja” i “Różnicowanie” traktowane bywają jako możliwe opcje działania, ale de facto są to opisy stanów rzeczy, a nie wskazówki działań. Tego rodzaju modele typowe dla biznesu, zarządzania czy marketingu operują często kilkoma podstawowymi zmiennymi w rodzaju:
- jakość
- koszty
- czas.
Podobne modele występują w fizyce. Można np. opisać trzy podstawowe właściwości gazu – (tzw. prawa gazowe):
- temperatura
- objętość
- ciśnienie gazu.
Następnie określić parametry dwóch dowolnie wybranych spośród trzech zmiennych. Tym samym określimy trzecią. Jeśli zaś jedna ze zmiennych będzie się utrzymywać na stałym poziomie, to istnieć będzie matematyczna zależność między dwoma pozostałymi. (np. przy stałej objętości gazu jego ciśnienie jest proporcjonalne do temperatury - kwestia świetnie opisana przez P. Ball’a w “Masie krytycznej”). Gaz w każdym z tych przypadków znajdzie się w stanie “optymalnym” jednak zdaje się, że przyznawaniu mu tym samym zdolności strategicznego myślenia mogłoby chyba być potraktowane jako pewne nadużycie...
Operowanie takimi modelami przypomina też trochę żonglowanie sylogizmami w logice klasycznej. “Jeżeli każdy nowy produkt wiąże się z ryzykiem, a z każdym ryzykiem wiąże się zysk, to każdy nowy produkt wiąże się z zyskiem!”. Niby poprawne, ale nadal wracamy do kwestii całego sposoby wnioskowania. Zasady wiązania przyczyn i skutków czy przesłanek i wniosków w logice klasycznej ujęte są w piękne reguły formalne. Jeśli jednak wiemy, to co wiemy i poprzez logiczne wnioskowanie dowiemy się tego samego, to czy wzrasta tym samym nasza pewność w obliczu nieznanego? Poszukując “schematów strategicznych” oczekujemy przecież, że w jakiś cudowny sposób dowiemy się jaką decyzję podejmować w sytuacjach, co do których więcej jest znaków zapytania niż wiadomych.
Jeśli rozwiązać musimy problem w mniej złożonym kontekście, to nie potrzebujemy żadnej strategii tylko podstaw logiki, liczydeł kulkowych i chwilę czasu na przekalkulowanie ograniczonej ilości wyników spośród dostępnych możliwości.
Tak na marginesie: mam nadzieję, że w kolejnym wpisie uda mi się w końcu przejść do odpowiedzi na wyjściowe pytanie:-)
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz