SPEND SHIFT. Kiedy w Polsce?

John Gerzema, współautor biznesowego bestsellera Brand Bubbla (ekstrakt można pobrać TUTAJ) zaskakuje po raz kolejny. Tym razem wystąpił w duecie z Michael’em D’Antonio, a owocem ich współpracy jest pewny hit tej jesieni: “Spend Shift: How the Post-Crisis Values Revolution Is Changing the Way We Buy, Sell, and Live” (książka dostępna na Amazon.com).

Wiele tez zawartych w ‘Spend Shift’ znalazło się już na blogu Johna oraz w wykładach i prezentacjach promujących książkę. Na pewno warto wysłuchać i obejrzeć poniższą rozmowę autorów książki ilustrowaną materiałem pochodzącym z wywiadów jakie prowadzone były na terenie USA:



‘Spend Shift’ to prawdziwa kopalnia ‘insightów’. Książka powstała na bazie badań ilościowych i danych gromadzonych w projekcie Brand Asset Valuator (w badaniu prowadzonym przez Young & Rubicam od 17 lat w 51 krajach uczestniczyło już 714.550 respondentów). Wykorzystano w niej również oryginalną segmentację psychograficzną 4C’s oraz wnioski z badań etnograficznych prowadzonych na terenie USA. I to właśnie próba zrozumienia postaw Amerykanów dotkniętych konsekwencjami finansowego kryzysu była punktem wyjścia dla głebszej analizy zmian społecznych, jakie zachodzą nie tylko w USA, ale wśród konsumentów praktycznie na całym świecie (czyli wszędzie tam, gdzie dotarły konsekwencje globalnej recesji).

Spend Shift inc500

View more presentations from John Gerzema.

Pomimo tego, że tematem wyjściowym ‘Spend Shift’ był kryzysowy szok i próba poradzenia sobie z dramatycznie nową sytuacją, przesłanie książki jest jak najbardziej optymistyczne. Zgromadzony materiał potwierdza hipotezę kryzysu rozumianego jako szansa. Kryzys (kryzys/recesja - nawet ekonomiści używają tych określeń zamiennie w odniesieniu do ostatnich wydarzeń) okazuje się stymulantem kreatywności i inwencji. Poprzez wymuszoną refleksję prowadzi do przewartościowania świata, jaki znamy i skłania do poważnego zastanowienia się nad pytaniami zasadniczymi: “czym jest szczęście?”, “co jest dla mnie najważniejsze?”, “jakie znaczenie mają dla mnie inni?”.

Wytrąceni z konsumpcyjnego transu (czy może wybudzeni ze śpiączki?) Amerykanie zdają się być bliscy znalezienia odpowiedzi na te pytania. Odkurzają tradycyjne, zapomniane wartości takie jak: zaufanie, gospodarność, samodzielność, ciężka praca, kreatywność, społeczność, by na ich podstawie od nowa układać sobie życie posiadające wyraźny cel i osadzenie we wspólnocie. Dostrzegają, że status materialny i stan posiadania okazuje się nie mieć nic wspólnego z poczuciem szczęścia czy zadowolenia z jakości życia. Nie jest to jednak prosty sentyment za protestanckim ascetyzmem czy twardą postawą pierwszych osadników, ale próba świadomego konstruowania nowego “wzoru moralnego” adekwatnego do wymogów współczesności.

Najciekawszym jest oczywiście ruch (bo zjawisko to chyba zasługuje na to określenie) “spend shift” - czyli zmiana w sposobie wydawania pieniędzy. Amerykanie zdali sobie sprawę z tego, że konsumpcja jest również (może przede wszystkim?) aktem obywatelskim - swoistym oddawaniem głosów na określone wartości. Jak zauważa John Gerzema - dostrzegają, że codziennie jest Election Day, a każdy dolar opuszczający portfel jest głosem w sprawie kształtu przyszłości. Bezrefleksyjna konsumpcja zmienia się więc w świadomy i celowy wybór, a to oznacza dla firm i należących do nich marek zupełnie nowe wyzwania.

Dziś bycie marką “tajemniczą”, “pewną, “zmysłową”, “trendy” czy “glamourous” (5 najbardziej znaczących atrybutów dla wyboru marek przed recesją) nie gwarantuje powodzenia. Więcej zyskiwać będą marki postrzegane jako “życzliwe”, “wysokiej jakości”, “przyjazne”, “odpowiedzialne społecznie”, “liderskie”.
Być może w końcu rozsądek i rozwaga zaczynąją wypierać konsumpcyjną bezmyślność?

Tak na marginesie: główne idee Brand Asset Valuator oraz wybrane trendy ze “Spend Shift” Johna Gerzema’y przedstawiałem dziś na Forum Marketingu Bankowego. Jackowi Kotarbińskiemu z POPAI oraz wszystkim uczestnikom i gościom serdecznie dziękuję za tą okazję.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Zachłanność jest dobra

“Rzecz w tym, panie i panowie, że zachłanność - brak lepszego określenia - jest dobra”.
Gekko, Wall Street

W piątek na ekrany kin wchodzi sequel Wall Street (Wall Street: Money Never Sleeps: Pieniądze nie śpią). Nowy film Oliver’a Stone’a na pewno będzie świetny i stanie się hitem, ale to co jest dla mnie najmilszą niespodzianką to soundtrack. Przy dziewięciu (spośród dwunastu) utworach ścieżki dźwiękowej filmu powtarza się to samo imię i nazwisko: DAVID BYRNE (za pozostałe utwory odpowiedzialność ponosi Scot Craig Armstrong).

David Byrne podzielił się już z fanami tą radosną nowiną zdradzając przy okazji, że ze Stone’m pracowało mu się znakomicie. Kiedy reżyser zaprosił Byrne’a do projektu i zlecił mu opiekę muzyczną nad filmem, muzyk (performer, kompozytor, pisarz itd. itp.) położył na jego biurku obszerny zestaw płyt. Wybrane zostały (w większości) utwory z płyty stworzonej wspólnie z Brian’em Eno (Everything That Happens Will Happen Today) - warto przypomnieć, że Byrne promował ten album w Polsce, nieco ponad rok temu w “Stodole”, gdzie dał fantastyczny koncert (się napisało o tym swego czasu). Soundtrack zawiera również kilka utworów z ostatnich solowych projektów muzycznych oraz jedną piosenkę z repertuaru Talking Heads - "This Must Be The Place” (album "Speaking in Tongues"). Ten ostatni utwór znalazł się na ścieżce dźwiękowej pierwszego Wall Street; 1987 r. W ówczesnej wersji miejsce swoje znalazły także “Mea Culpa” oraz “America is waitng” duetu Byrne - Eno (płyta "My Life in the Bush of Ghosts").

“Kultowy” tekst z filmu pewnie każdy doskonale pamięta, ale gwoli przypomnienia:

The point is, ladies and gentleman, that greed -- for lack of a better word -- is good.
Greed is right.
Greed works.
Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit.
Greed, in all of its forms -- greed for life, for money, for love, knowledge -- has marked the upward surge of mankind.
And greed -- you mark my words -- will not only save Teldar Paper, but that other malfunctioning corporation called the USA.

Z wypowiedzi Byrne’a wynika, że współpraca z Oliver’em Stone’m dla obu okazała się satysfakcjonująca. Podczas kilku spotkań reżyser pytał muzyka o zdanie, angażował go w cały proces i był bardzo otwarty był na jego sugestie i komentarze. Jak zauważa Byrne (którego doświadczenie w pracy nad muzyką filmową pozwala mu na dokonywanie takich porównań) nie była to jedynie biurokratyczna formalność. Byrne dokonał jedynie jednej czy dwóch korekt - kiedy piosenki nie korespondowały wg niego właściwe z poszczególnymi scenami.

Przyznać muszę, że news o kooperacji ze Stone’m pojawił się w odpowiednim momencie. Kończę właśnie lekturę “Song And Circumstance. The Work of David Byrne. From Talking Heads To The Present” (Sytze Stennstra), a równolegle czytam “Bicycle Diaries”. Autorem tej ostatniej jest sam Byrne i mam nadzieję, że znajdę w końcu chwilę czasu by poświęcić napisanym - lub narysowanym - przez niego książkom nieco więcej czasu. Dziś jedynie w telegraficznym skrócie.

Z początku sądziłem, że sam tytuł “Bicycle Diaries” (Dzienniki rowerowe) jest jedynie pustym marketingowym chwytem, ale oczywiście myliłem się (!) - analogia do tej filmowej opowieści nie jest przypadkowa. Byrne przywołuje Marksa wprost (zresztą podzielałby z Che nie tylko lekturę Kapitału), a wszystkie z pozoru błahe i chaotyczne przemyślenia, układają się w spójna refleksję na temat wielu drażliwych kwestii społecznych.

Rower jest dla Byrne’a podstawowym środkiem lokomocji - i w zasadzie jedynie lokomocji, ponieważ nie interesuje go zbytnio ani aspekt sportowy czy zachowanie zdrowej kondycji ani przelotne mody “rowerowych kultur”. Rower (zdecydowanie miejski) stał się jego podstawowym środkiem transportu już we wczesnych latach 80-tych i od tamtego czasu z perspektywy siodełka Byrne dokonuje krytycznego oglądu kulturowo-społecznych środowisk zwiedzanych miast.

Niektóre z zawartych w książce obserwacji znalazły się już na blogu journal.davidbyrne.com, ale ponieważ pisanie bloga nijak się ma jego zdaniem do pisania książki w wersji papierowej są tu zupełnie różne teksty.

W książce znalazłem m. in. ciekawostkę związaną z... Puszczą Białowieską. Otóż podczas wizyty w Niemczech (właściwie w ich części, zwanej wówczas RFN) Byrne wraz z Bobem Wilsonem poszukiwali lokacji do zdjęć ewentualnej adaptacji filmowej “The Forest” - film ten nigdy zresztą nie powstał. Sama sztuka uświetnić miała 750 lat miasta Berlin, a oparta została na sumeryjskim eposie o Gilgameszu.

Panowie poszukiwali prawdziwej, dziewiczej puszczy, której w RFN w żaden sposób naleźć nie mogli. Udało im się zatem zorganizować wypad do NRD, gdzie znajdowała się jedynie kilometrowa namiastka dzikiego lasu, który sobie wymarzyli. To właśnie tutaj dotarły do nich pogłoski o tym, że nieco dalej na wschód istnieją legendarnie olbrzymie, nietknięte ludzką ręką tereny leśne.
Ten wariant okazał się jednak mało praktyczny...

Tak na marginesie: ponieważ wieszczony jest koniec tradycyjnej książki i zastąpienie jej e-wersją na Kindle, iPada czy inny diwajs (mniejsza czy odbija światło, czy nie) warto, póki jeszcze można, nacieszyć oczy i ręce old-school’owym czytadłem. Książkę Byrne’a czyta się z wielką przyjemnością także z innej, bardzo prozaicznej przyczyny - książka jest dobrze wydana. Sztywna, pokryta płótnem oprawa zawiera nie tylko wciągające teksty świetnie złożone na dobrej jakości papierze, ale też wiele autorskich zdjęć. Prawdziwym smaczkiem jest dodatek zawierający ręcznie rysowane przez autora projekty miejskich stojaków rowerowych. Nic więcej do czytelniczego szczęścia nie trzeba.

No dobra, brakuje tasiemkowej-zakładki.
(taka mała zachłanność)


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Algorytm sukcesu jest jak zając...

Biografia Henryka Saulowicza Altszullera (1926-1998) mogłyby posłużyć jako scenariusz filmu o działaniu systemu sowieckiego totalitaryzmu. Altszuller skazany został na 25 lat łagru (przebywał w więzieniu 4 lata) za listowne zwrócenie Stalinowi uwagi, że radziecki system wynalazczości pozostawia jeszcze wiele do życzenia. Na temat wynalazków wiedział zaś sporo ponieważ wynalazczość przez całe życie była jego prawdziwą pasją. Tworzył wynalazki, studiował wzory patentowe, poszukiwał wzorów innowacyjnego myślenia i publikował prace na ten temat.

Zwieńczeniem wysiłków Altszullera było opracowanie oryginalnego podejścia ARIZ, a następnie rozwinięcie go doTRIZ (skrót od: Теория решения изобретательских задач, co można tłumaczyć jako “teoria rozwiązywania innowacyjnych zadań”).

Altszuller odrzucał romantyczną wizję wynalazczości - nie trafiały do niego wyjaśnienia związane z “twórczym natchnieniem” czy “olśnieniem”. Proces twórczej innowacji daje się jego zdaniem ująć w postaci logicznej procedury - pewnego algorytmu, który poprowadzi innowatora krok po kroku: od definicji problemu do rozwiązania.

Idea ta pojawiła się podczas studiowania tysięcy wzorów patentowych, do których Altszuller miał dostęp podczas pracy w sekcji wynalazczości Kaspijskiej Floty Wojennej w Baku. Przeglądając kolejne patenty Altszuller zauważył pewne regularności w sposobie radzenia sobie z problemem przez poszczególnych innowatorów. Właśnie ta obserwacja stała się początkiem prac nad spójnym systemem - specyficzną teorią twórczego myślenia.

Najbardziej powszechnym i w zasadzie najbardziej prymitywnym sposobem rozwiązania konkretnego problemu (nie tylko technicznego) jest metoda prób i błędów. Metoda ta bywa skuteczna (słynął z niej twórca m. in. krzesła elektrycznego, żarówki czy oscyloskopu - Thomas Eddison) pod warunkiem, że wynalazca ma wiele czasu, środków oraz... szczęścia.

Metoda prób i błędów - polegająca w istocie na braku metody - została w dużej mierze udoskonalona przez amerykańskiego psychologa Alexa Osborn’a, który pracując w latach 20-tych dla agencji reklamowej (BBDO) postanowił ułatwić “kreatywnym” pracę i dostarczyć narzędzie pozwalające w krótkim czasie generować jak największą ilość pomysłów. Wychodząc prawdopodobnie z założenia, że nawet szaleństwo może być metodą Osborn opracował zasady dla zorganizowanego tworzenia przypadkowych idei, a następnie ich analizy, oceny i wyłaniania z tego chaosu najbardziej adekwatnych rozwiązań.

Metoda Brain-storming - ponieważ o niej właśnie mowa pozwala zwiększyć prawdopodobieństwo “trafienia” we właściwe rozwiązanie dzięki obfitości przeróżnych rozwiązań generowanych przez zwiększoną ilość głów zatrudnionych nota bene do główkowania nad zadanym problemem.

Jeżeli ktoś korzystał kiedykolwiek z “burzy mózgów”, to doskonale zdaje sobie sprawę z tego jak daleka od doskonałości jest ta metoda. Pomijając trudności związane ze znalezieniem wolnej sali, flipczartu z czystym papierem oraz wysiłki zmierzające do ściągnięcia na spotkanie wszystkich zainteresowanych (zespół powinien być różnorodny w zakresie specjalizacji, wiedzy na dany temat, podejścia do problemu itp.) to metoda ta raczej też średnio nadaje się do rozwiązywania bardziej złożonych problemów.

Podobnie jak w przypadku indywidualnego poszukiwania rozwiązań, uczestnicy burzy mózgów rozwiązując problem odwołują się do sprawdzonych rozwiązań i utartych sposobów atakowania zagadnienia.

Tego rodzaju indolencji myślowej oraz wszelkim ograniczającym stereotypom Altszuller nadał zgrabną nazwę: “wektor Inercji”. Już samo sformułowanie problemu (zadania do rozwiązania) w określony sposób powoduje pojawienie się wektora inercji, który wyznacza kierunek dalszych poszukiwań. Kierunek ten, jak nietrudno zgadnąć wiedzie najczęściej na manowce (nawet jeśli jakimś cudem kierunek jest właściwy, to często okazuje się, że postęp na jego drodze jest mało satysfakcjonujący). Rozwiązania typowe, bazujące na sprawdzonych i przez to bezpiecznych schematach nie są raczej tym czego oczekiwałby ich twórca. Po jakimś czasie kończy się możliwość dalszych usprawnień czy rozwijania ulepszeń - na zasadzie: coraz większe działo i coraz grubszy mur - w pewnym momencie kolejne “rozwiązanie” zamienia się w absurd.

Altszuller proponuje od początku zawęzić “kąt poszukiwań” i nie marnować czasu i energii na walenie głową w mur czy też strzelanie na oślep dotąd aż coś spadnie. Analizując dziesiątki tysięcy wzorów patentowych zauważył, że większość wynalazków opiera się na ograniczonej ilości powtarzających się “tricków” inżynieryjnych. Chwyty te znoszą też na ogół pewną sprzeczność technologiczną, która - zgodnie z zasadami dialektyki - jest jednocześnie barierą rozwoju i stymulantem twórczości.

Altszuler wyodrębnił kluczowe wskaźniki (cechy obiektów materialnych), których dalsze podnoszenie sprawdzonymi metodami prowadzić musi do takiej kontradykcji. Przykładowo - jeśli konstruktor chce zwiększyć długość przedmiotu wykonanego z konkretnego tworzywa (poprawa jednego czynnika) powoduje jednocześnie zwiększanie jego ciężaru (pogarszanie drugiego czynnika). Poszukiwane rozwiązanie powinno tego rodzaju sprzeczność obejść lub przekroczyć.

Wśród wskaźników (cech), z którymi najczęściej zmagali się inżynierowie i twórcy patentów znajdują się m. in.:
- ciężar,
- długość,
- powierzchnia,
- temperatura,
- kształt,
- dokładność.

Przykładami wskaźników pogarszających się przy “atakowaniu” specyficznego zadania znanymi sposobami byłyby np.:
- adaptacja,
- złożoność,
- uniwersalność,
- dogodność sterowania.

Pierwszym warunkiem innowacji jest zatem analiza struktury problemu i zidentyfikowanie tkwiącej w niej sprzeczności (wskaźnik/cecha poprawiana vs wskaźnik/cecha, która ulega pogorszeniu).

Altszuller opracowaną listę czynników konfliktogennych przedstawił w postaci macierzowej. Na skrzyżowaniu kolumn i wierszy powstałej w ten sposób tabeli podał zasady opisujące najczęściej zastosowane rozwiązania (znoszące technologiczną sprzeczność). Zasadami (czy też regułami) dla podanego wyżej zadania (zwiększanie długości vs wzrost ciężaru) byłyby np.:

- zmiana parametrów obiektu miana stanu fizycznego: (w postać gazową, płynną, ciała stałego), zmiana koncentracji lub konsystencji, zmiana stopnia elastyczności, zmiana temperatury,
- substytucja mechaniczna - zmiana medium mechanicznego na sensoryczny (optyczny, akustyczny, zapachowy, smakowy), - - wykorzystanie zjawiska elektryczności, magnetyzmu lub ferromagnetyzmu,
- zastosowanie materiałów kompozytowych - odejście od jednorodności medium do struktury kompozytowej,
- zastosowanie zjawisk pneumatycznych lub hydraulicznych - wykorzystanie gazu lub płynu zamiast części stałych (hydrostatyczność, hydroreaktywość).

Typowe sposoby eliminacji sprzeczności ujęte w postaci reguł TRIZ są zasadami uniwersalnymi, ale każdorazowo trzeba je dopasować je do specyfiki zadania. Przykłady zasad to:

- Rozdrobnienie (pomyśl np. o wykorzystaniu modułów, podziel obiekt na niezależne części),
- Separacja (wyjmij coś z układu, odseparuj od obiektu jakąś właściwość),
- Zasada cechy miejscowej (zmień jednorodną jakość na jakość różnorodną),
- Asymetria (spróbuj przejść z obiektu symetrycznego na asymetryczny),
- Ujednolicanie (połącz obiekty jednolite),
- Uniwersalność (pomyśl czy jeden obiekt nie może pełnić wielu funkcji),
- Wstępna aranżacja (zawczasu ulokuj obiekty w dogodnym miejscu lub stanie),
- Przejście w inny wymiar (zadanie może ulec uproszczeniu jeśli dodany zostanie kolejny wymiar),
- Zmiana środowiska (zmień środowisko zewnętrzne otaczające obiekt, lub obiekty mające z nim styczność),
- Zasada “przesady” (intensyfikuj szkodliwy czynnik do tego stopnia by stał się nieszkodliwy).

Ogólny algorytm opisujący drogę rozwiązywania problemu (analizę zagadnienia) miałby zatem następująca postać:

1. Ustal jak powinien wyglądać idealny wynik docelowy.
2. Zidentyfikuj specyficzną trudność, barierę dla rozwiązania idealnego - określ sprzeczność.
3. Ustal co jest bezpośrednią przyczyną danej trudności (określ przyczynę sprzeczności).
4. Określ jaka zmiana powinna zajść (jakie warunki powinny być spełnione) by wyeliminować daną trudność?

Studium analityczne poprzedza studium operacyjne (eliminacja sprzeczności technologicznej), kolejnym jest studium syntetyczne (wprowadzenie korekt).

Choć Altszuller zdawał sobie sprawę, że reguły opisujące rozwiązania, jak i same “czynniki konfliktogenne” w miarę postępu naukowego i technologicznego wciąż powinny być odświeżane i weryfikowane, to jego idee fix stanowiła “maszyna wynalazcza”. Snuł zatem wizje o wieloosiowych tabelach do programowania takich maszyn oraz korzystających z nich twórcach - wynalazcach (pewne nadzieje pokładał w opracowanym w latach 60-tych, opartym na układzie elektromechanicznym “Eurotronie”). Widział ograniczenia swojej teorii, ale dostrzegał też jej plusy w porównaniu do metody “prób i błędów”. W powstałym w 1969 roku “Algorytmie wynalazku” (owydanie polskie: Wiedza Powszechna, Warszawa 1975 przekł. Tadeusz Nowosa) pisał:

“Teoria wynalazczości znajduje się in statu nascendi. Można ją porównać z lotnictwem lat 20-tych: samoloty wydają się jeszcze tak dziwaczne, lepiej chodzić piechotą - wolno, ale pewnie. Jeszcze ledwo wyczuwalne są idee, które kiedyś niechybnie zabłysną jak skrzydła samolotów dzisiejszych.
Praca trwa nadal”.

Tak na marginesie: teoria Altszullera jest chyba najlepszą odpowiedzią na pytanie: “Czy istnieją schematy strategiczne”. Odpowiedź brzmi: “I tak i nie”. Teoretycznie możliwe jest stworzenie “nadsystemowej” macierzy strategicznej obejmującej ograniczoną ilość czynników konfliktogennych. Tabela taka mogłaby zawierać zestawienia czynników w rodzaju “powiększanie obszaru wpływu vs kontrola”. Dla potrzeb marketingowych w macierzy mogłyby się znaleźć “konflikty” typu:
- pozyskiwanie nowych użytkowników produktu vs utrzymywanie użytkowników dotychczasowych,
- zwiększanie sprzedaży produktu vs utrzymywanie wizerunku marki ekskluzywnej,
- “rozciąganie” marki vs utrzymywanie wiarygodności/wyróżnialności,
- obniżanie jakości (kosztów produkcji) vs podwyższanie marży... itp. itd.

Zasady likwidowania tego rodzaju sprzeczności - tzw. “strategie” odnaleźć można w każdym podręczniku do marketingu. Co ciekawe są one analogiczne do reguł Altszullera (np. “segmentacja” stanowiłaby odpowiednik ARIZ-owego “rozdrobnienia”). Jeszcze ciekawiej wygląda to w odniesieniu do “wzorów/schematów kreatywnych”. Najczęściej stosowane cliche to przecież:
-  ukazywanie wady jako zalety,
-  zmiana pola lub kierunku dyskursu (zmiana perspektywy),
- “dramatyzacja benefitu”,
- zupełnie nowe zastosowanie produktu itp. itd.
Wielokrotnie próbowano też odtworzyć marketingowy “algorytm sukcesu” - jak dotychczas chyba z marnym skutkiem. Inna rzecz - co tak naprawdę należy przez ten sukces rozumieć.

Hic iacet lepus...

Polska strona poświęcona TRIZ: TRIZ - Innowacje.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Innowacja czy wynalazczość?

W jaki sposób poszukiwać źródeł wzrostu w dojrzałych branżach? Dlaczego tak wielkim wyzwaniem staje się utrzymywanie wzrostu, jeśli już znajdzie się pomysł na jego osiągnięcie? Co sprawia, że proces tworzenia i wprowadzania innowacji może się stać bardziej przewidywalny?

W książce Innowacje napęd wzrostu znakomity duet autorów podejmuje próbę odpowiedzi na powyższe i wiele innych pytań związanych z innowacją, czyli tym, co dla współczesnego biznesu najważniejsze.
Wyniki badań i analiz prowadzonych w celu dogłębnego zrozumienia innowacji pozwalają im nie tylko – jak to się najczęściej zdarza – ukazywać czynniki korelujące z tym wciąż zagadkowym fenomenem, ale pójść o krok dalej docierając do samych jej przyczyn.

W opartej na wielu przykładach i studiach przypadku publikacji M. Raynor oraz Clayton M. Christensen skupiają się na dziewięciu najistotniejszych decyzjach, które powinni podejmować chcący osiągać wzrost poprzez wykorzystanie innowacji. Problemy analizowane w książce to między innymi: kwestia doboru konkurencyjnej strategii, decyzje co do produktów poddawanych rozwojowi, tworzenie odpowiedniej bazy klientów, dylematy związane z autonomią działań, kwestie określania zwrotu z inwestycji, zagadnienia struktury organizacyjnej, elastyczności w działaniu, źródeł finansowania czy też roli liderów.

Zrozumienie innowacji jako siły przyczyniającej się do wzrostu nie wydaje się możliwe bez zasadniczego rozróżnienia dokonanego pomiędzy innowacjami wprowadzanymi przez graczy „doświadczonych” i „nowicjuszy”. Ci pierwsi wybierają najczęściej to co wydaje im się bezpiecznym i w miarę zyskownym rozwiązaniem - tzw. innowacje zachowawcze, nowicjusze z kolei bywają na tyle zdeterminowani, że to właśnie oni stosują tzw. innowacje przełomowe, a ukrytym motorem innowacji okazuje się zwykle banalna na pozór desperacja.

Doświadczeni gracze na dojrzałych rynkach wcześniej czy później stają się ofiarami takich przełomów – ofiary i sprawcy burzenia zastanego ładu postrzegają bowiem rynek zupełnie inaczej, z własnego punktu widzenia. Jednak bohaterowie przełomu w pierwszym pokoleniu, już w pokoleniu następnym stać się mogą jego pierwszą ofiarą. Kolejne fale wzrostu wynoszą na szczyt nowych liderów, pogrążając w otchłani utraty rentowności poprzednich autorów innowacji.

Przełomowe innowacje np. technologie przyciągające początkowo zazwyczaj dużo mniej wymagających klientów są najczęściej prostsze, tańsze i wygodniejsze od dostępnych w danym momencie rozwiązań. Ich prawdziwa istota tkwi jednak w tym, że de facto stanowią one zestawy zupełnie nowych wartości.

Firmy dokonujące ważnych przełomów tworzą zupełnie nowe siatki wartości. Ich prawdziwa walka toczy się nie tyle z dużymi, okrzepłymi graczami, co z brakiem konsumpcji. Paradoksalne konkurowanie z „brakiem konkurencji” sprawia że nowe produkty kształtują zupełnie nowych użytkowników, czy nowe rynki. Tak działo się w przypadku komputerów osobistych, tranzystorowego radia czy też stołowych kopiarek.

Każdy wzrost poprzez innowację wymaga jednak nie tylko wizjonerskiej postawy ale również środków na jego finansowanie oraz liderów potrafiących pokonać wszelkie biurokratyczne przeszkody stające na drodze do przyszłych zysków. W książce znaleźć można wiele argumentów pozwalajacych lepiej te przeszkody rozumieć i pokonywać. Poza tym znajduje się tu dużo praktycznych porad dla menadżerów odpowiedzialnych za wdrażanie innowacji oraz wiele przykładów zarówno innowacji wprowadzanych z sukcesem jak i tych, które skończyły się fiaskiem. Pozycja godna polecenia dla wszystkich zainteresowanym poszukiwaniem nowych źródeł wzrostu.

Innowacje napęd wzrostu (The Innovator’s Solution),
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor,
Przekł. Dariusz Bakalarz
Studio Emka, Warszawa 2008.

Tak na marginesie: w Polsce próbowano kiedyś stworzyć pewną teorię o nazwie "Innowatyka" (zob. definicję) Nie miła ona jednak szczęścia by przebić się do szerszego obiegu choć próby takie wciąż są podejmowane. A szkoda bo mamy w tej dziedzinie piękne tradycje - przynajmniej teoretyczne.

Warto np. sięgnąć po wykład pt. "O ODKRYCIACH I WYNALAZKACH" wygłoszony przez Aleksandra Głowackiego (bardziej znanego jako Bolesław Prus) w roku 1873.

Autor m. in. “Przygód Stasia”, “Lalki” i “Faraona” przedstawił zainteresowanym warunki i prawa ogólne, które wydedukował jako sprzyjające innowacyjności (nazywał ją staromodnie wynalazczością):

- Prawo stopniowości (Żadne odkrycie i żaden wynalazek nie powstaje odrazu doskonałym, ale doskonali się stopniowo... )
- Prawo zależności (Każdy wynalazek lub odkrycie zjawia się o tyle o ile istnieją i znane są pewne dawniejsze odkrycia i wynalazki).
- Prawo kombinacji (Każde nowe odkrycie albo wynalazek jest kombinacją dawniejszych odkryć i wynalazków, albo też opiera się na nich).

Głowacki w swoim odczycie odwoływał się do przykładów zawsze bliskich sercu każdego Polaka (wódka i Ameryka). Z całym odczytem (niezwykle ciekawym) można się zapoznać na stronach Projektu Gutenberg.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Czy istnieją schematy strategiczne? (cz. 2)

Poprzedniego wątku ciąg dalszy:



Popularne schematy strategiczne (lub modele) na poziomie najbardziej ogólnym dotyczą tzw. “strategii generycznych” i albo wiążą się ze sposobem budowania tzw. “przewagi konkurencyjnej” albo opisują “miejsce” firmy/produktu/marki na rynku. 


W słynnej macierzy Igora Ansoffa wymiary główne stanowią rynek i produkt oraz stany opisujące te dwie zmienne poprzez aktualność i potencję. W ten sposób tworzą się 4 hipotetyczne sytuacje (zgodnie z podziałem: rynek - obecny lub nowy, produkt - obecny lub nowy), które określane są jako strategie:
- penetracja rynku,

- rozwój rynku,

- rozwój produktu,

- dywersyfikacja.



Macierz ta wydaje się z pozoru intuicyjnie prostym w użyciu narzędziem. Oto przy określaniu strategii wzrostu lub rozwoju sięgnąć można po ograniczony zbiór rozwiązań zaprezentowanych w przejrzysty sposób. Możliwe “strategie” przedstawione są w postaci dwuwymiarowej tablicy danych, która sugeruje algebraiczną strukturę działań w ich obszarze. Prowadzić to jednak może do wielu nieporozumień. Przede wszystkim symetryczność komórek macierzy przedstawiona na wykresie nijak się ma do rzeczywistości. Stopień złożoności strategii w polu “nowy rynek - nowy produkt” jest przecież zupełnie inny niż dla pola “dotychczasowy produkt - dotychczasowy rynek”.


Strategia penetracji i strategia różnicowania to dwa zupełnie różne światy pod względem ilości clausewitzowskich “mgieł” - niejasności, niepewności, wątpliwości strategicznych. Jak ogóle porównywać sytuację w rodzaju: “zwiększanie udziału znanego już konsumentom produktu na dobrze rozeznanym przez marketera rynku” z sytuacją: “wchodzenie z zupełnie nową usługą na obcy dotychczas i mało rozpoznany rynek”? Poziom ryzyka i stopień niepewności w przypadku tego co “nowe”, podobnie jak ilość możliwych konsekwencji i wariantów alternatywnych działań wydają się tu nieporównywalnie większe niż w przypadku sytuacji “oswojonych”.



Macierz Ansoffa sugeruje pewną przemienność i wybór alternatyw na zasadzie jakiejś ukrytej równoważności, która z oczywistych względów nie istnieje. Co więcej - żaden wybór “optymalnego rozwiązania” podejmowany ewentualnie na podstawie takiego narzędzia nie jest w ogóle możliwy! Jeżeli z istniejącym produktem firma chce np. wejść na nowy rynek to jest to po prostu zadanie, jakie przed nią stoi (problem, wyzwanie itd.), a nie rozwiązanie tego zadania.



Zresztą “zaglądając do środka” poszczególnych komórek macierzy, dowiadujemy się, że właściwie tu zaczyna się to, co najciekawsze. Oto pojawiają się kolejne “podmacierze” (np. dla dywersyfikacji nastąpi rozpad na warianty: horyzontalna lub wertykalna). Odnosząc zatem użyteczność macierzy Ansoffa do strategii militarnych (czyli źródłowych dla myślenia o strategiach - niestety...) można sobie wyobrazić generała, który prowadzi następujące rozumowanie: wiem, że muszę zdobyć terytorium, o którym nie posiadam prawie żadnych informacji, zakładam, że najskuteczniejsze byłoby zastosowanie tam nowego rodzaju broni, który co prawda jeszcze nie został wymyślony, ale bardzo by się pewnie przydał - to jest mój problem.
 Rozwiązanie: “strategia dywersyfikacji” - ta dam!



Istniejące próby “zdynamizowania” macierzy Ansoffa polegające na przypisywaniu poszczególnych “strategii” kolejnym etapom rozwojowym rynku/produktu rodzą jedynie kolejne paradoksy. Teoretycznie można opisać możliwe sposoby “wędrowania” po poszczególnych komórkach macierzy (nie jest to trudne, bo nie ma ich zbyt wiele...), ale żadna praktyczna wiedza z tego raczej nie wynika. Podobnie, jeśli stoimy na rozstaju dróg i nie bardzo wiemy dokąd prowadzą obie ścieżki, a z jakichś przyczyn musimy kontynuować marsz - rzut monetą jest dobrym “rozwiązaniem” problemu, lecz o istocie działalności mennicy państwowej niekoniecznie się w ten sposób czegoś dowiemy.

Oczywiście rozwiązanie zadania, które polega na opisaniu samego zadania, także posiada walor poznawczy. Gdyby przysłowiowy Jasio w odpowiedzi na zadanie domowe przyniósł przysłowiowej Pani wypracowanie na temat: “Jakież to ciężkie zadanie domowe dostałem do rozwiązania” ewidentną korzyścią wszystkich zainteresowanych byłaby terapia śmiechem. 
Trudno to chyba jednak nazywać myśleniem strategicznym?



Podobny paradoks wystąpi przy analizie innego “klasycznego” narzędzia - także macierzy, choć nieco skromniejszej. Mam tu na myśli strategie konkurencyjności Michaela Portera. W tym przypadku wymiarami są: szerokość rynku i sposób zarządzania kosztami. “Przewaga kosztowa”, “Koncentracja” i “Różnicowanie” traktowane bywają jako możliwe opcje działania, ale de facto są to opisy stanów rzeczy, a nie wskazówki działań.

Tego rodzaju modele typowe dla biznesu, zarządzania czy marketingu operują często kilkoma podstawowymi zmiennymi w rodzaju:
-    jakość
-    koszty
-    czas.

Podobne modele występują w fizyce. Można np. opisać trzy podstawowe właściwości gazu – (tzw. prawa gazowe):
-     temperatura
-    objętość
-    ciśnienie gazu.

Następnie określić parametry dwóch dowolnie wybranych spośród trzech zmiennych. Tym samym określimy trzecią. Jeśli zaś jedna ze zmiennych będzie się utrzymywać na stałym poziomie, to istnieć będzie matematyczna zależność między dwoma pozostałymi. (np. przy stałej objętości gazu jego ciśnienie jest proporcjonalne do temperatury - kwestia świetnie opisana przez P. Ball’a w “Masie krytycznej”). Gaz w każdym z tych przypadków znajdzie się w stanie “optymalnym” jednak zdaje się, że przyznawaniu mu tym samym zdolności strategicznego myślenia mogłoby chyba być potraktowane jako pewne nadużycie...

Operowanie takimi modelami przypomina też trochę żonglowanie sylogizmami w logice klasycznej. “Jeżeli każdy nowy produkt wiąże się z ryzykiem, a z każdym ryzykiem wiąże się zysk, to każdy nowy produkt wiąże się z zyskiem!”. Niby poprawne, ale nadal wracamy do kwestii całego sposoby wnioskowania. Zasady wiązania przyczyn i skutków czy przesłanek i wniosków w logice klasycznej ujęte są w piękne reguły formalne. Jeśli jednak wiemy, to co wiemy i poprzez logiczne wnioskowanie dowiemy się tego samego, to czy wzrasta  tym samym nasza pewność w obliczu nieznanego? Poszukując “schematów strategicznych” oczekujemy przecież, że w jakiś cudowny sposób dowiemy się jaką decyzję podejmować w sytuacjach, co do których więcej jest znaków zapytania niż wiadomych.

Jeśli rozwiązać musimy problem w mniej złożonym kontekście, to nie potrzebujemy żadnej strategii tylko podstaw logiki, liczydeł kulkowych i chwilę czasu na przekalkulowanie ograniczonej ilości wyników spośród dostępnych możliwości.

Tak na marginesie: mam nadzieję, że w kolejnym wpisie uda mi się w końcu przejść do odpowiedzi na wyjściowe pytanie:-)


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Czy istnieją schematy strategiczne? (cz. 1)

Wczoraj wieczorem miałem okazję uczestniczyć w ciekawym wydarzeniu. Maciej Tesławski zaprosił mnie na XVII spotkanie Klubu Strategów organizowane pod patronatem założonej przez niego Marketing Communication Academy.

Pretekstem do spotkania miały być początkowo moje książki: “Strategiczny podstęp” oraz manual rozwiązań kreatywnych “Atlas strategiczny”. Maciej postanowił jednak zadanie utrudnić i sformułował temat w formie pytania: “Schematy strategiczne - takie proste?”. Podjąłem to wyzwanie i próbowałem się z tematem zmierzyć.

Tworząc każdy schemat zakładamy, że jesteśmy w stanie uchwycić jakiś uproszczony model opisujący bardziej złożoną strukturę lub proces. Przyjmujemy przy tym pewną typowość zjawiska, które schemat miałby ujmować - bez tego założenia trudno byłoby dokonywać późniejszej systematyzacji.

W odniesieniu do strategii należałoby więc rozpocząć od wyznaczenia badanego zbioru przypadków. Następnie należałoby przeanalizować poszczególne strategie poszukując wspólnych elementów lub grupując je ze względu na pewne zespoły posiadanych cech. Ostatnim krokiem byłoby uporządkowanie odtworzonych w ten sposób schematów.

Czy można jednak w ogóle mówić o „typach strategii” – w dodatku o typach, czy też schematach strategii skutecznych? Strategie bazują przecież często na zaskoczeniu, zmianie wzorca zachowań czy zarzuceniu stosowanych schematów. Mówienie o “schematach strategicznych” przypominałoby więc mówienie o “schematach kreatywnych”.

Celem nadrzędnym takiej analizy/badania byłoby odnalezienie schematów działań skutecznych – zawsze gwarantujących powodzenie, sukces czy dowolnie definiowaną „realizację celu”. Inaczej mówiąc poszukiwalibyśmy pewnej gotowej „recepty”, czy też „przepisu” na sukces, przepisu który należałoby w konkretnej sytuacji zastosować.

Doskonale jednak wiemy, że to co sprawdziło się raz - niekoniecznie musi sprawdzić się innym razem – nawet jeśli wszystkie warunki brzegowe środowiska są bardzo zbliżone lub wręcz tożsame. Sprawdzona recepta nie działa. Innym razem decydujemy się na jakiś rodzaj działania (czasem zupełnie przypadkowo), ale nie potrafimy tego wyboru do końca uargumentować. Jeśli wybrany sposób postępowania sprawdza się (jest skuteczny), to czy od razu można nazywać go schematem?

Przyjąłem roboczo, że potrzeba posiadania schematów jest jednym z przejawów racjonalności. Pozytywną cechą racjonalnego wyboru jest zaś jego prostota. Racjonalność to również spójność i konsekwencja. Sytuacja idealna: napotykam zupełnie nową sytuację / problem - odnoszę ją do zestawu posiadanych schematów - wybieram schemat X (najbardziej odpowiedni) - działam.


Rzeczywistość to jednak nie tylko racjonalność. Thomas Schelling jako alternatywy racjonalności (i przyczyny dokonywania nietrafionych wyborów) wymienia na przykład niewłaściwą ocenę sytuacji (stereotypy, nawyki myślowe, siłę sugestii) czy błędy w logicznym rozumowaniu (opieranie decyzji na przesądzie, wierze, przekonaniach). Różne heurystyki (uproszczone reguły stosowane przy wnioskowaniu) prowadzić mogą do różnych decyzji, a cała inteligencja to za mało jeśli np. posiadamy zbyt małą ilość informacji.
Pytanie: kiedy wiemy na pewno, że posiadamy ich ilość wystarczającą? Na to pytanie nie znam odpowiedzi. Pozostawiam je więc chwilowo w zawieszeniu.

Statyczny model strategiczny wyobrażany jest najczęściej w postaci linearnej. Przyjmuje się, że strategia to dwie następujące po sobie fazy:
1. Formułowanie strategii (definicja celów, ogląd sytuacji, analiza możliwości, zagrożeń, określenie planu działania).
2. Implementacja strategii (alokacja zasobów i środków, łańcuch komend i odpowiedzialności, zarządzanie procesem, działanie).

Statyczne modele nie stanowią jednak strategii. Są po prostu opisami pewnego status quo. Strategią jest zarówno zamysł działania, jak i samo działanie - w tym reagowanie na zachodzące zmiany i pojawiające się sytuacje nieoczekiwane. Strategia jest procesem dynamicznym (próba sztucznego rozdzielenia zamysłu od działania to np. sztuczny podział na “treść strategii” i “proces strategiczny”; wg mnie strategia jako taka jest procesem).

Płynność i nieprzewidywalność strategii badał Henry Mintzberg. Stwierdził też, że trudno wskazać jeden proces, który można nazywać planowaniem strategicznym. Wyodrębnił 5 typów strategii:

1. Strategia jako plan – kierunek, kurs działania – bardziej intencja niż stan aktualny.
2. Strategia jako podstęp – manewr, którego zamiarem jest przechytrzenie rywali.
3. Strategia jako wzór – spójny uświadomiony, spójny schemat przyszłego działania.
4. Strategia jako pozycja – lokowanie obiektów w koncepcyjnych ramach.
5. Strategia jako perspektywa – wizja charyzmatycznego lidera.

Mintzberg rozwinął 5 powyższych typów w 10 „szkół myślenia” strategicznego. Szkoły te zostały zgrupowane w 3 kategoriach: (szkoły ze szczegółowym opisem):

1. Grupa preskryptywna i normatywna.
a. Szkoła design (kształtowania) – metaforą jest architektura, wewnętrzną sytuację firmy konfrontuje się ze środowiskiem zewnętrznym
b. Szkoła planowania – formułowanie strategii jako proces formalny, strategia jako „jak maszyna”. Podstawy: planowanie miejskie, teoria systemów, cybernetyka.
c. Szkoła pozycjonowania – strategia jako proces analityczny. Podstawy: organizacje biznesowe, strategie wojenne. Skupie się na twardych danych.
2. Grupa deskryptywna, zawierająca 6 szkół zajmuje się bardziej tym w jaki sposób zarządzanie strategiczne jest faktycznie prowadzone niż receptami optymalnych planów lub pozycji. Do grupy tej należą:
a. Szkoła przedsiębiorcza, wizjonerstwa, wielkiego przywódcy – charyzmatyczny lider definiuje strategię przez intuicję, osąd, własną mądrość czy doświadczenie.
b. Szkoła kognitywna – formułowanie strategii jako proces mentalny. Skoncentrowanie się na tym co dzieje się w umyśle stratega. Strategie pojawiające się jako koncepty, mapy, schematy rzeczywistości.
c. Szkoła uczenia się (adaptacji / procesów emergentych) - strategia jako proces emergentny. Strategi powstaje w małych krokach na zasadzie uczenia się lub dostosowywania do zmian w otoczeniu.
d. Szkoła siły – strategia wyłania się poprzez negocjację. Negocjacja pomiędzy zainteresowanymi stronami.
e. Szkoła kulturowa - strategia formułowana na podstawie kooperacji. Strategia jako odbicie np. kultury organizacji.
f. Szkoła środowiskowa – strategia jako proces reaktywny, odpowiedź na środowisko i wyzwania jakie ono stawia.
3. Grupa składająca się z jednej tylko szkoły: konfiguracji – strategia jako proces transformacji. Strategia wyłania się tu w procesie przekształcania organizacji z jednej struktury decyzyjnej w inną. Podstawą jest kontekst. Pewne charakterystyki organizacji (chwilowo stałe) pasują w czasie do pewnych typów kontekstów, te jednak wciąż się zmieniają.

Różne “szkoły strategiczne” komplikują nieco kwestię schematów strategicznych. O schematach takich można by pewnie mówić w przypadku szkół preskryptywnych. Wydaje się jednak, że są one najmniej właściwe dla natury strategicznego działania.

“Planowanie strategiczne” często jest pojęciem wewnętrznie sprzecznym. Albo z analizy i planu wynika decyzja, albo podjęta na podstawie głosu intuicji decyzja zamienia się w plan. Podejścia te rzadko idą w parze - najczęściej wzajemnie się wykluczają i pozostają w konflikcie. Które z nich jest skuteczniejsze i dlaczego należy je łączyć?
Jak to się ma do “schematów strategicznych”?
Co wspólnego mają strategie emergentne i procesy kreatywne?
O tym (a także o amfibii i B. Prusie) nieco więcej w kolejnym odcinku.

Tak na marginesie: podczas spotkania jako przykład pewnej “strategii” działania przytoczyłem historię właściciela sklepu monopolowego ze Szczecina. Ponieważ sklep zdaniem urzędników znajdował się zbyt blisko wybudowanego obok Orlika właściciel wydłużył drogę do wejścia budując płotek - labirynt. Wycofuję się niniejszym z argumentów, jakich użyłem w dyskusji na temat: czy była to strategia, czy tylko taktyka. Faktycznie, właściciel na razie wygrał tylko bitwę.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.