Cnotliwa reklama i niegodziwy PR?

Reklama i PR to dziedziny na pozór bardzo sobie bliskie. W potocznym rozumieniu terminów tych używa się często zamiennie, podobnie jak określeń: „promocja” czy „marketing”. O ile jednak reklama staje się co jakiś czas obiektem krytyki czy ataków (zarzuca się jej np. seksizm, umacnianie negatywnych stereotypów, czy składanie obietnic na wyrost), to chyba nie budzi aż tak dużych kontrowersji etycznych jak PR.

Analizując rolę reklamy i PR z punktu widzenia przedsiębiorstwa, instytucji czy jakiejś organizacji, poszczególne funkcje obu tych dyscyplin wydają się realizować wspólny interes i te same cele. Realizowanie tej samej strategii komunikacji pomiędzy firmą i jej otoczeniem zewnętrznym w obu przypadkach ma na celu kreowanie jej spójnego i pozytywnego wizerunku oraz budowanie i umacnianie zaufania wobec firmy. PR poza komunikacją z zewnętrznym otoczeniem społecznym (prowadzoną najczęściej w formie tzw. media relations) oddziałuje również na inne grupy interesariuszy: pracowników, związki zawodowe, akcjonariuszy, branżowych ekspertów, czy polityków (pomijając sam PR polityczny).
Nadrzędne cele przedsiębiorstwa przekładają się w tym przypadku na szczegółowe cele polityki informacyjnej adresowanej do różnych grup dotarcia.

Patrząc z tego punktu widzenia PR i reklama to działania komplementarne, uzupełniające się w tych obszarach, w których dana dyscyplina okazuje się bezradna i nieskuteczna. Brak tu w zasadzie etycznych kontrowersji – PR i reklama to po prostu płatne profesje, które dbać mają jak najlepiej i jak najskuteczniej o wizerunkowy interes, tego, który im płaci.

Kontrowersje może co najwyżej budzić samo przedsiębiorstwo, jego cele i sposób ich realizowania. Kontrowersyjne mogą być zarówno działania pracodawcy wobec pracowników (np. mobing, dyskryminacja, czy ich wykorzystywanie), jak i produkty, które wprowadzane są na rynek (bywają to produkty niebezpieczne dla życia i zdrowia, produkty posiadające usterki, lub po prostu produkty kiepskiej jakości). Krytyka jednak dotyczyć wówczas powinna samej firmy, jej kierownictwa, osób odpowiedzialnych za podejmowane decyzje. Nikt nie ma raczej pretensji np. do pracowników zatrudnionych na taśmie montażowej w firmie produkującej zabawki, które okazują się niebezpieczne dla dzieci. Posłusznie i sprawnie wykonują przecież swoje obowiązki mając rodziny i dzieci, które chcą nakarmić.

Prawdziwe kontrowersje zaczynają się wtedy, kiedy na efekty działań reklamowych i PR patrzymy z punktu widzenia finalnego odbiorcy informacji. Reklama może się wówczas wydawać dyscypliną najzupełniej niewinną w porównaniu z technikami PR. A to dlatego, że reklama nie kryje swoich intencji – odbiorca doskonale wie, czemu reklama służy i najczęściej bez większych problemów potrafi ją wyodrębnić z przestrzeni kulturowej i komunikatów medialnych (już w przypadku sponsoringu i product placement nie jest to takie oczywiste).


Każdy komunikat reklamowy ewidentnie „wystaje” z danego medium. W telewizji odbiorca uprzedzany jest planszą z napisem „reklama” pojawiającą się przed obejrzeniem kolejnego bloku spotów emitowanych w trakcie ulubionego programu. Podobnie w radio, gdzie pojawia się odpowiedni sygnał akustyczny informujący (lub może właściwiej – ostrzegający) przed tym, że za moment wyemitowana zostanie treść reklamowa. W przestrzeni zewnętrznej trudno się nie domyślić co jest reklamą. Jeżeli widzimy stylistyczno-graficzne paskudztwo zaburzające harmonię krajobrazu, lub szpecące przestrzeń miejską, to wiemy, że to co najbardziej kłuje nas w oczy jest bez wątpienia reklamą. W przypadku kina, każdy doskonale wie, że należy przed seansem zakupić nieco większe pudełko pop-cornu i litrowy kubek coli by przygotować się na półgodzinny seans poprzedzający seans właściwy. Nawet w prasie trudno raczej pomylić treść reklamową z treścią „właściwą”. Reklama jest wyraźnie oddzielona i oznaczona podpisem „reklama” by nikt nie miał najmniejszych wątpliwości z jakiego rodzaju przekazem ma właśnie do czynienia. W przypadku prasy w reklamie nie wolno też stosować tej samej czcionki, czy zabiegów typograficznych używanych w treściach redakcyjnych – czytelnik musi mieć jasność co do tego: co jest artykułem, a co wykupioną powierzchnią reklamową.

To właśnie ta ostatnia kwestia sprawia, że reklama jest w swoich intencjach zupełnie przezroczysta – zawsze jest to komunikat opłacony przez kogoś i zawsze w tym samym celu – sprzedania czegoś. Można się oczywiście długo rozwodzić na temat tego, na ile i czym tzw. „reklama wizerunkowa” różni się od „reklamy sprzedażowej” (albo jaka jest zawartość cukru w cukrze) ale zdrowy rozsądek podpowiada, że tego typu debaty toczone są wyłącznie w ramach rozrywki albo dla zabicia czasu.

Reklama więc niczego nie udaje – jest jaka jest. Istnieją co prawda reklamy naśladujące zewnętrzny dla siebie dyskurs, czy reklamy korzystające z zabiegów intertekstualnych (np. spot telewizyjny naśladujący konwencję „wiadomości”, czy radiówka utrzymana w stylistyce transmisji sportowej). Kody reklamy są jednak zupełnie czytelne – jako odbiorcy od razu rozpoznajemy dobrze znaną „grę” i zdajemy sobie doskonale sprawę jakie są gry tej reguły. Nie traktujemy więc reklamy na poważnie. Ta gra, jest zabawą. Słysząc, że „X doda nam skrzydeł”, nie oczekujemy, że wyrosną nam takowe nad zadkiem, widząc obietnicę: „raty zero procent” śmiejemy się do rozpuku podziwiając fantazję i odwagę copywritera.

Każdy sygnał informujący nas, że mamy do czynienia z reklamą powiadamia nas o tym, że za chwilę, ktoś będzie nam coś próbował sprzedać. Włączamy więc dostępne mechanizmy obronne i stosujemy sprawdzone strategie i taktyki neutralizacji reklamowych przekazów. Podobnie dzieje się, kiedy idziemy do cyrku, albo do teatru. Nie uciekamy w popłochu kiedy na arenie pojawia się lew, ani nie odpowiadamy na pytania aktora w rodzaju „być albo nie być” rzucane ze sceny (ten ostatni przypadek nie dotyczy rzecz jasna współczesnej sztuki teatralnej – w takim przedstawieniu nawet prowokowanie publiczności do bójki czy odbycia stosunku na scenie może być niestety wygłaszane z nadzieją, że znajdą się chętni).

Reklama to zjawisko dobrze nam znane, oswojone i nawet dzieci dosyć szybko potrafią stwierdzić czy mają do czynienia z reklamą, czy kolejnym odcinkiem ulubionej kreskówki. Wciąż jednak warto zaznaczyć, że dotyczy to samej instytucji reklamy, a nie przekazywanych przez nią treści. To czy masło jest zdrowsze od margaryny, czy nadmiar słodyczy jest szkodliwy, czy spożywanie fast foodu prowadzi do cukrzycy, a chroniczne kupowanie na raty może prowadzić do bankructwa gospodarstwa domowego – są to odrębne kwestie. Jeśli zakładamy, że istnieje coś takiego jak wolna wola, to wybór stylu życia (i co za tym idzie stylu umierania) można chyba pozostawić samym zainteresowanym.
Reklama woła: „uwaga sprzedaję”, a od samego odbiorcy zależy to, czy zechce sprzedawane kupić.

Nieco inaczej rzecz się ma z PR-em. Przede wszystkim wobec działań PR-owych nie wypracowaliśmy jeszcze jako odbiorcy żadnych skutecznych taktyk obronnych. Głównie dlatego, że nie potrafimy dekodować informacji rozsiewanych za pomocą takich działań. Czytając artykuł w dzienniku, w którego bezstronność wierzymy (a to już zupełnie inna, ale równie ciekawa kwestia...) nie potrafimy jednoznacznie stwierdzić, która informacja jest w miarę obiektywna, a która umieszczona została tam celowo, a dziennikarz był jedynie narzędziem w rękach profesjonalisty od PR.

Sam dziennikarz może też działać w dobrej wierze, ale nie zawsze ma czas, ochotę i możliwości aby sprawdzać wiarygodność każdej informacji na przykład na temat nowego auta, produktu spożywczego, czy banku. Jeśli zaś w dodatku informacja ta wsparta jest autorytetem „Instytutu o Poważnie Brzmiącej Nazwie”, to musiałby weryfikować również jego reputację i zamiast spokojnie pić sobie kawę przed laptopem i powtarzać przećwiczoną sekwencję „ctrl c – ctrl v”, musiałby bawić się w dziennikarza śledczego i wzorem bohaterów amerykańskich filmów pakować się w kłopoty związane z odkrywaniem kolejnych afer i mrocznych powiązań korporacyjnego biznesu z polityką oraz spisków zagrażających życiu na ziemi.
Ponieważ zaś końcówkę „-gate” dużo prościej jest uzyskać u nas zupełnie innymi metodami, niż długotrwałe i pracochłonne dziennikarskie śledztwo, nie należy, że się dziwić, że niewielu jest tym zainteresowanych.

Pojawia się tu również kwestia „obiektywizacji prawdy”. Jeśli firma podaje jedynie starannie wyselekcjonowane, dające się zweryfikować, pozytywne fakty na własny temat, to pytanie na ile jest to etyczne i nieetyczne? Może być przecież najprawdziwszą prawdą, fakt że firma założyła fundację, która wysyła leki dzieciom w Afryce, pracownikom kupiła nowe, wygodniejsze mundurki, i w dodatku zasadziła drzewo oraz pomogła odmalować fasadę miejskiego ratuszu. W tym samym czasie, ta sama firma mogła popełnić kilka mniej cnotliwych uczynków, ale czy samo milczenie uznać w tym przypadku za kłamstwo?
Firma po prostu nie chce o tym mówić. Bo nie.
Czy więc opublikowanie w konkretnym medium wyłącznie informacji o wspomnianych lekach dla dzieci jest już manipulacją? A może nie manipulacją, ale przemilczeniem, albo półprawdą? Jak to nazywać i oceniać? Konia z rzędem, temu, kto pierwszy rzuci moralnie oczyszczonym kamieniem.

Tak na marginesie: pretekstem do powyższego była ciekawa rozmowa, w której mogłem wziąć udział dzięki zaproszeniu ze strony Jarosława Marka Spychały. Dyskusja, odbyła się na antenie TOK FM w sobotę 16.01.10 w godz.:15.00-16.00. W rozmowie uczestniczyli: dr Teresa Święćkowska (IINiSB UW), dr hab. Jerzy Olędzki (ID UW), Jacek Jakubczyk (Wiceprezes Zarządu, Związek Firm Public Relations).

Niepewności naprzeciw. Planowanie scenariuszowe jako wsparcie procesu strategicznego.

Tekst na temat planowania scenariuszowego publikowałem w magazynie Think Tank: "Ćwiczenia z przyszłości firmy"...;Think Tank nr 4/2010; s.68-71.
Zalety i ograniczenia metody miałem okazję osobiście i wielokrotnie sprawdzić w praktyce przy okazji złożonych procesów "brandcoachingowych". To naprawdę działa! Polecam gorąco.
Poniżej garść refleksji na temat i informacji o samej metodzie.

W jaki sposób podejmować decyzje w otoczeniu zmiennym i pełnym niepewności? Jak tworzyć strategie pozwalające na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej nie wiedząc co przyniesie pełna znaków zapytania przyszłość? Jakie działania podejmować w obliczu mnożących się wątpliwości co do możliwego rozwoju wydarzeń?

Pytania powyższe od zawsze towarzyszyły menadżerom zajmującym się zarządzaniem strategicznym, nigdy jednak nie były tak palące jak dziś. Wydarzenia z ostatniego roku pokazały że elastyczne strategie i umiejętność szybkiego reagowania w gospodarczym chaosie stają się coraz bardziej pożądaną umiejętnością osób zajmujących się zarządzaniem. Jednak światowy kryzys gospodarczy 2009 roku nie jest właściwie niczym szczególnym, rzeczywistość biznesowa od dłuższego już bowiem czasu staje się coraz bardziej złożona i coraz gęstsza od pojawiających się kolejnych niepewności.

Niestabilna sytuacja polityczna w wielu rejonach świata, nieoczekiwane konsekwencje konwergencji technologicznych, procesy globalizacyjne, złożone zjawiska związane z wpływem czynnika antropogenicznego na klimat ziemi, czy pojawiające się dylematy etyczne związane z odkryciami nauki (np. biotechnologie) albo lawinowym rozwojem nowych technologii (np. kwestia praw autorskich w internecie) – wszystko to sprawia, że świat w jakim przyszło nam żyć przynosi każdego dnia coraz więcej pytań i niewiadomych, na które nikt nie zna odpowiedzi. Wciąż jednak tworzone są kolejne plany rozwoju firm i marek, podejmowane decyzje o wprowadzaniu nowych produktów czy ryzyko związane z tworzeniem kolejnych innowacji. Tym bardziej więc menadżerowie potrzebują dziś narzędzi ułatwiających przewidywanie możliwych kierunków rozwoju sytuacji w przyszłości.

Zła wiadomość jest taka, że nikt nie zna przyszłości. Jak dotychczas nikomu też nie udało się opracować takich narzędzi wspierających procesy decyzyjne, które redukowałyby do zera wątpliwości związane z tym co przyniesie jutro. Przyszłość zawsze okazuje się zaskakująca i nigdy nie będziemy na nią w pełni przygotowani. Istnieją jednak metody pozwalające - jeśli nie przewidzieć przyszłość w detalach - to przynajmniej dosyć dobrze nas do niej przygotować i ułatwić podejmowanie decyzji w zmiennych i niepewnych warunkach. Jedną z najciekawszych metod tego rodzaju jest tzw. planowanie scenariuszowe, zwane również metodą scenariuszy (scenario planning).

Metoda planowania scenariuszowego ma bogatą historię. Jej korzeni można się doszukiwać w czasach na przełomie lat 40-tych i 50-tych XX w., kiedy to zajmujący się futurologią analityk Herman Kahn zaczyna pisać na zlecenie RAND Institute oraz US Military krótkie historie (scenariusze) na temat możliwego wykorzystania technologii masowego rażenia – głównie broni nuklearnej. Kahn opisuje historie w taki sposób, w jaki mogłyby być opowiedziane przez ludzi żyjących w przyszłości. Bardzo podobne podejście do przewidywania przyszłości (zwane ‘La prospective’) opracowywał równolegle we Francji Gaston Berger (w Centre d’Etudes Prospectives).

Podejście scenariuszowe staje się popularne i w latach 60-tych wiele organizacji oraz agend rządowych zaczyna je wykorzystywać to symulowania możliwego rozwoju sytuacji politycznej, militarnej czy jako wsparcie dla tworzonych modeli przebiegu zdarzeń w przypadku ewentualnych konfliktów. Do biznesu metoda trafia w latach 70-tych za sprawą Petera Wack’a. To właśnie on staje wówczas (1971) na czele departamentu planowania strategicznego w Royal Dutch/Shell Group.

Na początku lat 70-tych top-menadżerowie Shella uczestniczą w prezentacji scenariuszy opisujących możliwy kształt przyszłych rynków naftowych, rozwój sytuacji w małych krajach arabskich czy wpływ decyzji państw zrzeszonych w OPEC na rolę USA w wojnie arabsko-izraelskiej. Dzięki wyrazistym wizjom przyszłości Shell rewiduje strategie oraz odpowiednio reaguje we właściwych momentach wraz z wydarzeniami, jakie przynosi 1973 rok.

Scenariusze pozwalają firmie dobrze przygotować się na embargo naftowe i jego efekt -dramatyczny wzrost cen ropy naftowej (kiedy Arabowie odcinają dostawy ropy, jej cena za baryłkę idzie w górę o 600 procent!) oraz wszystkie tego konsekwencje. Metoda okazała się przydatna również w 1979 przygotowując firmę na szok cenowy. Dzięki scenariuszom udało się przewidzieć załamanie rynku w 1986, konsekwencje upadku ZSRR dla branży wydobywającej i przetwarzającej paliwa, przewidziano wzrost radykalizmu islamskiego czy narastające presje społeczne wobec firm w obliczu zachodzących zmian środowiskowych.

Planowanie scenariuszowe staje się popularne wśród menagerów i kolejne firmy zaczynają ją stosować. Na szeroką skalę metodę wprowadza m. in. General Electric.
Metoda okazała się niezwykle użyteczna w przypadku Shell - firmy działającej w biznesie, w którym często trzeba dokonywać olbrzymich inwestycji z dużym wyprzedzeniem (np. 20 lat). Budowanie rafinerii, które być może przez lata nie będą dochodowe to olbrzymie ryzyko. Idzie ono w parze z blokowaniem kapitału na długie lata. Przez kolejne dekady firma udowodniła, że budowanie różnych „historii” - równie przekonywujących i oddziałujących na wyobraźnię – pozwala jak się okazuje nie tylko wybiegać myślą daleko w przód, ale również podejmować trafne decyzje i trwale wzmacniać swoją pozycję na światowych rynkach.

Jak zauważał P. Wack metoda pomaga menadżerom przełamać powszechny sposób patrzenia na świat. Poszerza przez to horyzonty strategicznej wyobraźni. Przywiązanie do określonego sposobu strukturyzowania rzeczywistości okazywać się bowiem może wielką przeszkodą dla dostrzegania nowych rozwiązań leżących poza ustanowionymi ramami oglądu danego problemu. Poprzez zaprezentowania innych i różnych sposobów postrzegania rzeczywistości scenariusze pozwalają przełamać jednostronność spojrzenia i zapobiec krótkowzroczności przy podejmowaniu kluczowych dla firmy decyzji. Dają też nowe, świeże spojrzenie na zależności wobec wielu czynników leżących poza firmą (np. nowe źródła popytu, działania konkurencji, konsekwencje pojawienia się nowych technologii).

Planowanie z wykorzystaniem scenariuszy różni się od typowego podejścia prognostycznego przede wszystkim postawą wobec czasu. W najczęściej stosowanych sposobach przewidywania (np. tego jak może rozwijać się obserwowane zjawisko) prognoza oparta jest na analizie danych z przeszłości oraz ich ekstrapolacji – rzutowaniu „do przodu” wzdłuż abstrakcyjnej „linii czasu”.


Jeśli środowisko zewnętrzne jest niezbyt złożone, występuje w nim ograniczona liczba czynników wpływających na obserwowane zjawisko, a prognoza dotyczy względnie krótkiego okresu, to podejście takie może się nawet sprawdzać. Jesteśmy też w stanie określić pewien zakres oczekiwanych rezultatów. Rozbieżność możliwych do uzyskania alternatyw w takim modelu również nie powinna być zbyt duża, bazując zaś na poprzednich doświadczeniach możemy zakładać pewną „indolencję” i ciągłość obserwowanych zjawisk, a „trajektorie” rozwoju wydarzeń wydają się dosyć proste do przewidzenia. Już na powyższym rysunku widać jednak, że dużo trudniej będzie przewidzieć rezultat końcowy w dłuższych okresach. Jeśli dołożyć do tego modelu dużą liczbę niepewności oraz nieznanych czynników zewnętrznych mogących potencjalnie wpływać na dane zjawisko, to typowanie możliwych stanów docelowych niczym nie będzie się różnić od zgadywania i oczekiwania na „ślepy traf”.

W metodzie scenariuszy przeszłość przestaje nas w zasadzie interesować (analiza danych z przeszłości będzie przydatna w wąskim zakresie), głównym przedmiotem analizy będzie przyszłość oraz kombinacje relacji pomiędzy elementami oraz całościowa struktura wydarzeń.

Pomimo, że metoda scenariuszy powstała kilkadziesiąt lat temu to wciąż jest mało popularna. Wielu menadżerów przyznaje się co prawda do jej stosowania (lub używa określenia „tworzenie scenariuszy”), jednak najczęściej mają na myśli proste określanie alternatyw tego co może przynieść przyszłość - nieco na zasadzie „w najgorszym lub w najlepszym przypadku”. Systematyczne korzystanie z omawianej metody, które wymaga zaangażowania multidyscyplinarnego zespołu oraz dosyć długiego czasu przeznaczonego na stworzenie scenariuszy jest niezwykle rzadkie.

W jaki sposób stosować planowanie scenariuszowe
Korzystanie z planowania scenariuszowego nie należy do najłatwiejszych. Menadżerowie chcący korzystać z tej metody wpadają np. często w pułapkę „przywiązywania się” do wybranych scenariuszy czy traktowania ich jako obrazu przyszłego rozwoju zdarzeń, na podstawie czego tworzą plany długofalowe. Metoda pomimo wielu ograniczeń i wątpliwości metodologicznych warta jest jednak zainteresowania w dzisiejszej rzeczywistości biznesowej – nawet jeśli za jej pomocą nie uda się precyzyjnie przewidzieć tego co przyniesie przyszłość, to na pewno świetnie realizuje inny cel: pozwala na wykorzystywanie wiedzy kolektywnej całego zespołu pracującego przy powstawaniu scenariuszy, uwrażliwia również uczestników procesu na wielość czynników i uwarunkowań, których na ogół nie biorą pod uwagę skupieni na co dzień wyłącznie na własnym - wąskim obszarze kompetencji i decyzji.
Scenariusze ukazują możliwy rozwój kluczowych sił wpływających na przyszłość branż i firm, ich dynamikę i prawdopodobne zmiany – dzięki temu stymulują do podejmowania nowych wyzwań oraz ukazują zupełnie nowe możliwości, które można z sukcesem wykorzystać. Warto więc spróbować metody – nawet gdyby miała być jedynie inspiracją i fermentem dla nowych idei.

Pierwszym etapem tworzenia scenariuszy jest wspólne ustalenie i wybór kluczowego zagadnienia, wokół którego tworzone będą scenariusze. Pamiętać przy tym należy, że celem metody nie jest przewidywanie konkretnych wydarzeń, ale tworzenie szerokiego obrazu przyszłości, który pozwoli dostrzec wszystkie najważniejsze siły mające na nią wpływ. Kluczowe zagadnienie, wyzwanie czy też problem może dotyczyć przyszłości firmy, oferowanych przez nią produktów lub usług (np. „co może się wydarzyć przy wprowadzeniu oferty na zupełnie nowy rynek”) lub też całej branży. Wybór kluczowej kwestii będzie się również wiązał z określeniem czasu i zakresu dokonywanych następnie analiz. Zwykle przyjmuje się, że scenariusze warto tworzyć dla dłuższych okresów – ok. 5-10 lat.
Zdefiniowanie kluczowego zagadnienia stanowi punkt wyjścia dla oceny kontekstu obecnej sytuacji, ale również cofnięcia się w czasie w celu ustalenia, które czynniki i trendy mogły mieć wpływ na jej obecny kształt. W tym celu wskazane jest przeprowadzenie dyskusji, by zidentyfikować jak najszerszy kontekst analizowanego problemu.

Drugim etapem metody jest określenie głównych podmiotów, „graczy” biorących udział w kształtowaniu przyszłych wydarzeń. Na tym etapie należy stworzyć maksymalnie długą listę wszystkich firm, instytucji, organizacji czy osób, które mogą mieć bezpośredni lub pośredni wpływ na przyszłe wydarzenia. Tworząc listę takich podmiotów należy próbować od razu analizować szczegółowo rolę i wagę każdego z nich w odniesieniu do ustanowionej kwestii kluczowej. Lista graczy obejmuje najczęściej podmioty znajdujące się „na zewnątrz” – będą to firmy konkurencyjne, dostawcy, podwykonawcy czy partnerzy handlowi lub urzędy, od których decyzji czy zmian legislacyjnych zależne mogą być przyszłe wydarzenia.
Analizowanymi podmiotami mogą być również kluczowe segmenty klientów czy sami pracownicy. Istnieją sytuacje, w których „posunięcia” tego ostatniego gracza (np. decyzje związków zawodowych) mogą mieć duży wpływ na obraz przyszłości.

Trzeci etap to identyfikacja kluczowych sił i trendów (driving forces) kształtujących przyszłość. Pośród takich zjawisk mieszczą się siły znajdujące się poza jakąkolwiek kontrolą, siły, na które firma nie ma najmniejszego wpływu, a które odgrywają ważną rolę. Siły te działają w sposób nieuchronny i niemożliwy do zatrzymania (tzw. predetermined elements).
Do najczęściej analizowanych sił wiodących należą:
- trendy społeczne (np. opisywane ilościowo trendy demograficzne, ale również zmiany zachodzące w systemie wartości, czy zmiany związane ze stylem życia),
- zjawiska polityczne i prawne (możliwe wyniki wyborów, zmiany w systemie podatkowym, tendencje we wprowadzaniu regulacji prawnych).
- trendy gospodarcze (obserwowane trendy lub tendencje w zjawiskach makro i mikro ekonomicznych),
- trendy technologiczne (zarówno te, które mogą na kluczowy problem wpływać bezpośrednio – np. spodziewany rozwój technologii mobilnych, jak i te, które mogą powodować konsekwencje w sposób pośredni – np. kwestia wykorzystania biotechnologii w przemyśle cywilnym),
- obserwowane zmiany światopoglądowe i religijne (np. wzrastający radykalizm określonych grup wyznaniowych czy postępująca laicyzacja społeczna),
Niektóre opisywane trendy lub tendencje będą się wydawać sprzeczne – można odnieść wrażenie, że niektóre z nich wzajemnie się „znoszą” czy też zmierzają w przeciwnych kierunkach. Na akceptacji takich sprzecznościach polega jednak zaglądanie w przyszłość i nie należy eliminować trendów, które zdaję się „nie pasować” do naszych oczekiwań, założeń i celów.

Czwartym etapem metody jest określenie kluczowych niepewności (critical uncertainties). O ile w poprzednim etapie bazujemy na tym, co w miarę znane i poznawalne, o tyle teraz staramy się zidentyfikować zjawiska i efekty nieoczekiwane, nieznane i niepewne. Prawdziwe niepewności to zjawiska niczym nie zdeterminowane – przynajmniej nie potrafimy aktualnie określić determinujących je czynników.
Zaglądając w odległą przyszłość nigdy np. nie wiemy ile będą wynosić: inflacja czy przyszłe stopy procentowe, nie wiemy jak ukształtują się kursy wymiany walut, czy jak wyglądać będą wyniki odległych wyborów politycznych. Nie potrafimy również określić co stanie się np. chwilową ale istotną modą na rynku konsumentów, czy w jaki sposób pojawienie się zupełnie nowej i przełomowej technologii wpłynie na konkurencyjność w danej branży.
Każda branża posiada własną specyfikę rozwoju oraz determinanty określające bieg wydarzeń – ilość, rodzaj i stopień niepewności może więc być różny. Niektóre z nich mogą się wydawać niepewnościami, których rozrzut wyników po ich rozwiązaniu jesteśmy w stanie dosyć precyzyjnie przewidzieć (np. oczekując na podjęcie decyzji politycznej co do wprowadzenia regulacji prawnej mamy właściwie do czynienia z niepewnością o charakterze binarnym na zasadzie „ustawa wejdzie w życie lub zostanie odrzucona”). Inne niepewności mają dużo bardziej złożony charakter – nawet symulacje i rozważania wspierane założeniami teorii gier nie są w stanie dookreślić rezultatów ich rozwiązania. Z niepewnościami takimi (tzw. niepewności rezydualne) mamy do czynienia w okolicznościach dużej destabilizacji politycznej (np. przewidywanie zachowań rynków finansowych czy rynków przewozów lotniczych po zamachach z 11 września 2001 roku) lub w przypadku wchodzenia na zupełnie nowe rynki, co do których nie ma wiarygodnych źródeł danych. Podobnie w przypadku pojawienia się rewolucyjnych technologii – nigdy nie jesteśmy w stanie określić czy i jak przebiegać będzie ich adaptacja, upowszechnienie czy wpływ na inne branże i rynki.

Piątym etapem jest analiza ważności oraz stopnia adekwatności wyszczególnionych trendów, sił wiodących i niepewności dla określonego na samym początku kluczowego zagadnienia.
Wiodące siły, czy niepewności wydawać się mogą początkowo unikalne i niepowtarzalne. Jednak w toku dyskusji, burzy mózgów, ewaluacji poszczególnych zjawisk i bardziej szczegółowego badania możemy je pogrupować i agregować – gromadzić swoiste „wiązki” niepewności. Proces ten odbywa się do momentu kiedy jesteśmy w stanie uprościć listę sił wiodących i niepewności do dwóch grup z każdego zbioru. Dla ułatwienia przedstawiamy je następnie w formie osi na diagramie macierzowym. Uzyskane w ten sposób cztery pola obrazują możliwe spektra przyszłego rozwoju wydarzeń. To właśnie te pola stanowić będą obiekt dokładnej eksploracji i dalszych analiz.


Etap szósty to tworzenie samych scenariuszy. Tak jak w przypadku scenariusza filmowego mamy tu postaci „aktorów” wydarzeń, którymi są wyłonione siły wiodące i niepewności – teraz próbujemy przypisać im potencjalne „zachowania” i wyobrazić możliwe „zwroty akcji” oraz szczególnie ważne momenty, jakie mogą zaistnieć w poszczególnych historiach.
Na tym etapie bardzo ważna jest właśnie wyobraźnia, która powinna podpowiadać rozwiązania najbardziej wyraziste i skrajne. Powstające scenariusze w pewnym sensie będą więc przypominać przerysowane „karykatury” rzeczywistości – to, co najistotniejsze dla całości obrazu, powinno być w nich najbardziej uwypuklone i zaakcentowane.
Istnieje na tym etapie również duża różnorodność w odniesieniu do formy czy ilości scenariuszy. Najczęściej przyjmuje się, że należy tworzyć min. 3-4 scenariusze. W niektórych podejściach tworzone są scenariusze najbardziej pesymistyczne i optymistyczne, inne unikają normatywnych określeń i zalecają „neutralność” scenariuszy w relacji do naszych oczekiwań.
W tej fazie tworzenia i opisu scenariuszy istotna jest dbałość o ich wewnętrzną logikę, spójność oraz wiarygodność. Scenariusze przedstawia się w formie fabularyzowanych historii, warto więc zadbać o zastosowaną narrację i nadawaną im dramaturgię. Przygotowane scenariusze powinny być również bogate w możliwe do wyobrażenia i opisu szczegóły oraz detale. Na tym etapie niezwykle cenna jest kreatywność, ale również czynnik subiektywności. W niektórych przypadkach spisanie ostatecznych wersji wybranych scenariuszy powierza się pisarzom zajmującym się na co dzień twórczością literacką.

Etap siódmy. Posiadając gotowe scenariusze należy dokonać wyboru „scenariuszy decyzyjnych”. Każdy scenariusz oceniany jest pod względem praktyczności, a w procesie iteracji dokonuje się kolejnych zmian i poprawek zgromadzonego materiału. Okazuje się również, że przydatne mogą się okazać dodatkowe badania i analizy, kiedy np. dany scenariusz odkrywa pewną lukę informacyjną, która może zostać wypełniona.

Ostateczne scenariusze przekładane są na strategię działania – należy więc ocenić które z rozważanych decyzji mogą być słuszne niezależnie od rozwoju wydarzeń, a które sprawdzą się tylko w wybranych scenariuszach, a w innych mogą okazać się wysoce ryzykowne i niebezpieczne. W tym drugim przypadku, jeśli z jakichś względów chcemy podejmować ryzyko, pojawi się potrzeba opracowania znaków wczesnego ostrzegania (early warning signs), które w przyszłości sygnalizować będą, że dany scenariusz zaczyna się właśnie rozwijać w określonym kierunku. Znaki takie trzeba uważnie śledzić – konieczne będzie więc opracowanie adekwatnego systemu monitoringu i pomiaru postępu.


Opracowane scenariusze przygotowują zespół do bardzo odmiennych wariantów rozwoju przyszłych wydarzeń. I właśnie ten aspekt stanowi ich kluczową wartość. Posiadając wyraziste, spójne i przemawiające do wyobraźni obrazy przeszłości możemy podejmować decyzje i przekształcać je w działania w sposób bardziej pewny. Możemy również szybciej i bardziej adekwatnie reagować na sytuacje, które będą się wydarzać w drodze do realizacji przyjętych celów. Przyszłość zostaje w pewnym stopniu „oswojona”, mamy również komfort, by „przećwiczyć” pewne zachowania i lepiej zrozumieć możliwe konsekwencje podejmowanych decyzji.

Scenariusze są też doskonałym wsparciem dla motywacji współpracowników i mogą się okazać niezastąpionym narzędziem pracy menadżera – lidera. Kiedy np. załoga firmy dzięki prezentacji scenariuszy bardziej jest świadoma zagrożeń i możliwości ukrytych w gąszczu niepewności i przyszłych zdarzeń, czuje się tym samym pewniej i bezpieczniej. Lepiej też rozumie zależności i interakcje poszczególnych sił kształtujących przyszłość. Pracownicy mający do czynienia z wyrazistą wizją przyszłości z większym zapałem wykonywać będą zalecenia przełożonych zmierzające do zrealizowania określonej wizji, jak również z większym zrozumieniem przyjmować mogą zmiany planów czy wspierać podejmowane ad hoc decyzje w przypadku kiedy „znaki ostrzegawcze” wskażą, że rzeczywistość zmierzać zaczyna w określonym kierunku.

Elastyczność, umiejętność właściwej reakcji na to, co niespodziewane oraz wizjonerstwo i wyobraźnia stają się dziś dla menadżera coraz bardziej pożądanym ekwipunkiem w obliczu świata pełnego złożoności, niepewności. Intuicja coraz częściej okazuje się ważniejsza od szczegółowych racjonalnych analiz i wnioskowania. Intuicji można jednak dopomóc wzmacniając jej głos wiarygodną i usystematyzowaną argumentacją. Metoda scenariuszy wydaje się więc być dobrym uzupełnieniem charyzmy, odwagi i wyobraźni – cech prawdziwego lidera.

Wykorzystane źródła:
• Kleiner Art, The Man Who Saw the Future, Strategy & Business, issue 30
• Porter Michael, E., “Scenariusze branżowe a strategie konkurencyjności w warunkach niepewności” w “Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników”, tłum. M. Witkowska, Helion, Gliwice 2006
• Storying Corporate Futures: The Shell Scenarios; Corporate Futures, Volume V of the Late Editions Series, Chicago: University of Chicago Press, 1998.
• Wilkinson Lawrence, How to Build Scenarios, The Wired, 4/1/2009, Wired.com
• www.Wikipedia.org

Tak na marginesie: poniżej klasyczny przykład zastosowania metody:

Wejście Smith & Hawken na rynek USADobrze rozwijająca się na rodzimym rynku, brytyjska firma Smith & Hawken specjalizująca się w produkcji wysokiej jakości narzędzi do prac w ogrodzie stanęła pod koniec lat 70-tych przed poważnym dylematem - czy warto inwestować w rozwój eksportu narzędzi na rynek USA?
Peter Schwartz wraz z zespołem podjął się wówczas opracowania scenariuszy, które mogłyby pomóc w z znalezieniu odpowiedzi na kluczową kwestię: „Czy w dłuższym okresie w Stanach Zjednoczonych istniał będzie obiecujący rynek dla wysoko pozycjonowanych cenowo narzędzi ogrodowych”? Firma zmagała się również z tysiącem innych wątpliwości w rodzaju: czy wchodząc na nowy rynek należałoby sprzedawać narzędzia w sklepach, czy może poprzez wysyłkę pocztową itp?
W wyniku analiz zespół pod przewodnictwem Schwartza opracował trzy alternatywne wersje rozwoju gospodarki w USA w dłuższym okresie:

1. Scenariusz „Official Future” przedstawiał świat wysokiego wzrostu gospodarczego i zwiększającej się majętności klientów. W scenariuszu dorastające pokolenie ‘baby boomers’ zarabia coraz więcej, a znaczną część dochodów przeznacza na utrzymywanie domu. Wiodącymi siłami takiej wersji przyszłości były: rosnąca konsumpcja i materialistyczny styl życia. Uprawa ogrodu czy działki byłyby tu nie tylko formą spędzania wolnego czasu, ale również swoistym sposobem „pokazania się” i podkreślenia statusu. Drogie, ręcznie wykonywane narzędzia byłyby oczywistym wyborem dla osób poszukujących wszystkiego, co najwyższej jakości.

2. „Depression Scenario” ukazywał świat naznaczony pogarszającą się sytuacją gospodarczą – jako konsekwencją turbulencji z lat 70-tych. Przewidywano w nim powolny wzrost, zmniejszającą się zasobność konsumentów, wzrost cen ropy naftowej czy kryzysy środowiska naturalnego. W takim scenariuszu życie polegałoby na przystosowaniu się do przetrwania trudnych czasów. Ogrodnictwo takiej wersji przyszłości byłoby przede wszystkim sposobem na zmniejszanie wydatków gospodarstwa domowego dzięki własnej hodowli warzyw. W takim scenariuszu ludzie zgłaszaliby popyt na solidne narzędzia, które często używane nie wymagają napraw czy wymiany.

3.Scenariusz „Social Transformation” był wizją świata, w którym zachodzi fundamentalna zmiana społeczna – kwestią zasadniczą staje się rozwój wewnętrzny a nie posiadanie dóbr materialnych. System wartości zmienia się nadążając za zwiększającą się świadomością ekologiczną, następuje wzrost popularności medycyny holistycznej, czy żywności naturalnej. W tym scenariuszu uprawa ogródków byłaby związana z modą na żywność ‘organiczną’ czy też ‘ekologiczną’. Działkowanie byłoby również formą bliskiego kontaktu z naturą – okazją do jej kontemplacji i wyciszenia. Klienci docenialiby w tym przypadku filozofię firmy oferującej dobrej jakości narzędzia, w dodatku ręcznie wykonanych z prawdziwego drewna.

We wszystkich trzech scenariuszach jednym z głównych elementów i sił wpływających na przyszłość okazywało się pokolenie „baby boomers”. Wiodące trendy wiązałyby się z dużą liczbą osób, które w tym samym czasie dorastają, kształcą się, wchodzą na rynek pracy a przy okazji zakładają rodziny i urządzają domy - wiele z nich także domy z ogrodem. Ogrody wciąż uprawiać powinni również ich rodzice powoli przechodzący na emerytury.

Analizy wykazywały też, że niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość w poszczególnych scenariuszach, zawsze znajdzie się miejsce na dobrej jakości ręcznie wykonywane narzędzia do uprawy ogrodu. Firma Smith & Hawken mogła więc śmiało wchodzić na amerykański rynek nie obawiając się raczej o przyszłość swojego biznesu.
Dzięki scenariuszom udało się także odpowiedzieć na bardziej szczegółowe kwestie. Przykładowo, w wersji „oficjalnej przyszłości” pozyskiwanie przestrzeni w sprzedaży detalicznej związane byłoby z niezwykle wysokimi kosztami, a w scenariuszu „załamania gospodarczego” deterioracja miast mogła sprawiać, że handel detaliczny okaże się sporym problemem Jednak we wszystkich wariantach rozwoju przyszłych wydarzeń jasne było, że świetnym rozwiązaniem będzie sprzedaż wysyłkowa. Forma ta oszczędzałaby czas ludzi zajętych robieniem kariery i pomnażaniem majątku w scenariuszu dobrobytu i minimalizowała koszty zakupu w czasach depresji. Mogłaby nawet stać się sposobem uczestnictwa w społeczności korzystającej ze stworzonego „Whole Earth Catalogue” w przypadku ziszczenia się scenariusza pro-ekologicznej zmiany społecznej.

To co się faktycznie przyniosły lata 80-te było kombinacją wszystkich trzech scenariuszy. Do głosu doszło pokolenie yuppies osiągające społeczne i finansowe szczyty, równolegle rosłą liczba bezrobotnych i pojawiały się kolejne problemy społeczne związane z rozrastającymi się aglomeracjami. Wzmagał się również nurt świadomości ekologicznej, a na znaczeniu wzrastał ruch promujący holistyczne podejście do zdrowia.
W tym samym czasie biznes Smith & Hawken świetnie prosperował w USA sprzedając klientom narzędzia za pomocą wysyłek pocztowych, a dodatkowo utrzymując mały outlet w północnej Kalifornii.


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska.

Gdzie gorliwości matką czysta jest groteska...

Komunistyczny aparatczyk z gotów był zadenuncjować własną siostrę byle udowodnić słuszność idei wspierających system, jaki budował. Zdewociały wyznawca jednej z dominujących religii monoteistycznych gotów jest pokroić na kawałki własnego brata, który nie wierzy w realność łez na obrazie (czyli zakazanym przez tą samą religię przedstawieniu bóstwa...). A policjant z Komendy Stołecznej wlepił mi jedynie mandat.

Warszawa jedzie do pracy. Nie cała. Część stoi. My, nieszczęśni kierowcy pojazdów nieuprzywilejowanych popatrujemy zazdrośnie na pusty jak przedwyborcze obietnice buspas, po którym spacerują zziębnięte ptaszyska.

Na zegarze jest już 8:55 więc za moment symboliczny zakaz powinien zostać magicznie zniesiony. Zauważam, że kilku co bardziej kompulsywnych (poznaję po szczególnie podgolonych bródkach) wcina się na obszar zakazany, postanawiam więc zaryzykować – jako ostatni. Pięćdziesiąt metrów przed końcem zakazu wjeżdżam na pusty pas.

Nie zauważyłem wcześniej tego radiowozu. Stał pewnie przyczajony do skoku jak pantera, skryty w cieniu kładki dla pieszych na Sobieskiego. Wielki błękit błyskawicznie wypełnia wsteczne lusterka. Z zimną krwią wrzucam prawy kierunkowskaz – zwłaszcza, że i tak tu skręcam. Kątem oka widzę, że pojazd za mną wykonuje ten sam manewr. To pewnie przypadek – pocieszam się w jeszcze, choć zaczyna się też pojawiać pewna niepokojąca myśl. Myśl materializuje się wraz rozbłyskiem kogutów i syreną włączoną właśnie za moimi plecami. Sprawa wygląda poważnie. Postanawiam więc puścić pojazd uprzywilejowany. Chełmska jest jednak zbyt ciasna by stanąć. a boczne miejsca parkingowe przypominają mini-stoki narciarskie. Nie bardzo wiem co robić. Lekko przyspieszam. Syrena zostaje lekko pogłośniona. Jadę więc najwolniej jak potrafię by nie być posądzonym o próbę ucieczki – nie mam z tyłu szyby kuloodpornej – kto wie jak mogłoby się to skończyć.

Sytuacja jest więcej niż groteskowa. Sam jednak czuje się przez chwilę jak pojazd uprzywilejowany – dostojnie jadę przez niemal kilometr z robiącą wiele światła i hałasu eskortą. Tyle, że ubezpieczającą mnie od tyłu.

Najbliższe skrzyżowanie umożliwia policjantom ustawienie się bok w bok z moim autem. Takim samym, pewnym ruchem opuszczamy szyby. Pada lakoniczny komunikat – „Pan tu zjedzie i zatrzyma się”. Skręcam w Bobrowiecką. Nie ma gdzie stanąć – poranny tłok motoryzacyjny. Zatrzymuję się więc zaraz za skrzyżowaniem i włączam awaryjne. Czekam. Po kilku ciągnących się w nieskończoność minutach podchodzi do mnie funkcjonariusz brodząc w błocie pośniegowym jak bohater Marszu Pingwinów. Nie wziął czapki, wygląda na zziębniętego i bardzo nieszczęśliwego z powodu opuszczenia przytulnego wnętrza radiowozu. Patrzę na niego ze współczuciem i ludzką życzliwością. Spojrzenie moje odczytuje jednak chyba jako prowokację ponieważ rzuca oschle: - Dokumenty samochodu i dowód osobisty! Każdy męski portfel jest tak skonstruowany aby wyjęcie dokumentów nie było zbyt proste. Pewnie dlatego by ich nie zgubić. Szarpię się więc dobrych klika chwil z zakładkami, a policjant gromadzi w tym czasie wielkie płaty śniegu na czole. Z kompletem zafoliowanych świstków świadczących o mojej i auta tożsamości oddala się pospiesznie do radiowozu.

Włączam radio i zapalam papierosa. Gaszę go jednak po chwili w panicznym odruchu bo nie mogę sobie przypomnieć co Trybunał Praw Człowieka, przepisy unijne i władze Warszawy sądzą obecnie o paleniu w samochodzie. Teoretycznie auto jest moje więc chyba mogę sobie w nim popalać – nikomu tu nie szkodzę. W dodatku nie jadę, a stoję – wiec chyba tym bardziej mam prawo na dymka - nie zagrażam innym kierującym. Z drugiej strony, palacze są dziś dyskryminowani i traktowani na równi z wolontariuszami Al Kaidy, pedofilami i osobami otyłymi, wolę więc nie ryzykować.

Po ok. dziesięciu minutach zbliża się do mnie ten sam funkcjonariusz. Widocznie dokładnie tyle czasu potrzebne jest by sprawdzanie w bazie danych centralnego Rejestru Skazanych, IPN, CIA, FBI oraz UNESCO, że nie zamordowałem ostatnio żadnej staruszki, nie jestem nielegalnym uchodźcą z Czeczenii, ani też nie strzelałem do piłkarzy Togo (chociaż chronicznie nie cierpię futbolu) więc nigdy też nie byłem w prowincji Cabinda.



Policjant macha moimi dokumentami jak na amerykańskich filmach z lat siedemdziesiątych (dziś się już tak nie macha, bo od razu podają strzały...) i recytuje dobrze przećwiczone kwestie na temat buspasów. Słucham go uważnie starając się dociec gdzie tu sens, gdzie logika, ponieważ od dłuższego już czasu dwa autobusy miejskie wypełnione po brzegi stoją grzecznie za nami – Bobrowiecka w tym miejscu jest naprawdę wąska.

Wysłuchawszy werdyktu proponuję uczciwy, męski układ: policjant może mnie przecież pouczyć, a ja w zamian obiecuję że nigdy już nie wjadę nieproszony na buspas. Moja propozycja brzmieć jednak musi niedorzecznie, a policjant zbyt długo sprawdzał dokumenty by odejść teraz jedynie z moim słowem harcerza. On proponuje inny układ – wypisze mi mandat na 100 zł i jeden punkt karny, a ja prawdziwość takiego zapisu poświadczę czytelnym podpisem. Widzę, że chyba nie mamy o czym ze sobą rozmawiać, więc pada sakramentalne „tak”. Życzę policjantowi miłego dnia (...i wielu innych rzeczy – szyba jest już zamknięta), po czym odblokowujemy zupełnie już zakorkowaną uliczkę i każdy jedzie w swoją stronę.

Stoję więc sobie w korku i oglądam ciekawie kredytowany mandat karny w wysokości 100 zł, słownie stu złotych. Osoba ukarana nazywa się tak samo jak ja. Policjant zanotował też, że jestem synem mojego ojca. Widocznie tkwi wciąż w okowach patriarchalnego szowinizmu, nie czyta Gretkowskiej i nie słucha audycji na Trójce pt. „Jestem feministą”. Świadczy o tym również fakt, że nie używał argumentów w rodzaju: „A gdyby to pańska matka jechała takim autobusem...”

Grzywnę mam zapłacić za „Naruszenie postanowień wynikających ze znaku D12 – pas ruchu dla autobusów, art 97...” dalej mało czytelne z powodu chłodnej aury, ale pewnie chodzi o „kd” - kodeks drogowy. W miejscu podpisu funkcjonariusza znajduje się sześciocyfrowy numer. Robi mi się żal zmarzniętego policjanta, który pozbawiony został własnego imienia. Z załączonego druczku wynika, że pieniądze otrzyma Mazowiecki Urząd Wojewódzki z siedzibą na Placu, w tym przypadku Bankowym.

Dalszą podróż odbywam w tempie sugerowanym przez mijane znaki. Rozglądam się też uważnie czy przypadkiem spod śnieżnej breji nie rysuje się jakaś złowieszcza linia. Myślę o geniuszu osób, które postanowiły rozwiązać drogowe problemy zatłoczonej stolicy przy pomocy malowanych dziś wszędzie swawolnie buspasów. O tym, że jest to pomysł na miarę nagrody Darwina pisano już wielokrotnie.

Władze miasta wyliczyły jednak że 70 proc. warszawiaków korzysta z komunikacji miejskiej, a jedynie co trzeci z samochodu. Decyzja była więc prosta – niech mniejszość wybierze rozwiązanie preferowane przez większość. Skoro komunikacji miejskiej zaufały setki tysięcy warszawiaków, dlaczego do nich nie dołączyć? By jednak nie narażać się lokalnym kierowcom projekt buspasów powierzono specjalistom z Krakowskiej Politechniki. Ci ze złośliwą satysfakcją wykonali projekt w taki sposób by warszafka także doświadczyła krakowskiego splinu komunikacyjnego. Pod wszystkim podpisała się zaś Prezydent Warszawy, która jeździ zapewne wyłącznie tramwajem i zamierza skutecznie zniechęcić kierowców do podziwiania tego jakże uroczego miasta z okien własnych aut.

Od momentu kiedy ostatecznie sparaliżowano buspusami ruch (na modłę krakowską), a dramatycznie zwiększyła się częstotliwość występowania syndromu „traffic rage” władze miasta robią wszystko by swą chybioną decyzję usprawiedliwić i uwiarygodnić. Najbardziej groteskowym pomysłem było zrobienie badań – sondażu, w którym podstępnie zapytano mieszkańców „Czy w Warszawie powinno powstać więcej buspasów?”. Wyniki sondażu łatwo chyba było przewidzieć, skoro 2/3 jeździ autobusem lub metrem a 1/3 samochodem osobowym. Co prawda 5% odpowiedziało „Nie wiem”, ale pewnie były to osoby czekające na wiosenne wyprzedaże poprzedniego rocznika.

Od razu można się zastanowić jak wyglądałyby wyniki sondażu z pytaniem: „Czy kierowcom wjeżdżającym na buspas należy konfiskować auta i rozdawać bezdomnym?” lub też: „Czy motocyklistów kierujących pod wpływem twardych narkotyków należy karać chemiczną kastracją?”. Odsetek mówiących „Nie wiem” byłby chyba jeszcze mniejszy – ale w każdej populacji występuje zawsze jakaś próbka reprezentująca psychiczną anomalię.

Idiotyczne idee i rozwiązania, dla których trudno znaleźć jakiekolwiek racjonalne uzasadnienie mają na swą obronę jedynie ślepą, fanatyczną wiarę. Symptomatyczne jest to, że im bardziej durne to rozwiązania, z tym większą gorliwością są później egzekwowane. Ale jest w tym pewna logika – strategia karania opornych za nieprzestrzeganie zalegalizowanej groteski, jest jedyną skuteczna metodą utrzymywania autorytetu władzy. Inaczej zawsze może się znaleźć jakiś głupek który krzyknie: Król jest nagi!
Najgorzej jak coraz więcej głupków zaczyna krzyczeć przed wyborami.

Tak na marginesie: policjant, o imieniu i nazwisku Sześcio-Cyfrowy, zapytany czy nie dostrzega jawnej paranoi w całej tej sytuacji, bez chwili wahania odparł: - I tu się z panem całkowicie zgadzam. Konsensus wymuszony to marna satysfakcja, zwłaszcza że stówa piechotą nie chodzi.
Wiem, to kiepska pointa.

Marketing – odwieczna walka o prawdę ostateczną!

Spośród wielu wywiadów, jakie ukazały się w ostatnim czasie w magazynach branżowych najciekawszy jest ten którego nie można znaleźć na str. 38-39 w magazynie „Brief” (nr 123/12/1). Wywiad nosi tytuł: „Marketing – zorganizowane kłamstwo? Ze znanym profesorem ekonomii rozmawiał Grzegorz Kiszluk”, a znaleźć tekstu nie można ponieważ z powodu braku autoryzacji publikacji zaniechano.

„Zamieszczenie” w magazynie dwóch pustych stron (przy zachowaniu ceny pisma) na pewno nie było zabiegiem marketingowym – zgodnie z tytułem samego wywiadu można by to bowiem uznać za wprowadzenie czytelnika w błąd, a przecież redakcji na pewno nie o to chodziło. (O co właściwie chodziło można się dowiedzieć na innych stronach tego numeru).

Ponieważ najcenniejsze jest to, co najmniej dostępne treść wywiadu niezwykle mnie zaintrygowała. Cóż takiego mógł powiedzieć znany profesor ekonomii, że w ostatniej chwili wycofał się z autoryzacji? Czy powiedział zbyt wiele? O czym? A może powiedział, coś czego później musiałby się wstydzić? Cóż to mogło być?

Częściowe rozwiązanie zagadki odnaleźć można na stronie internetowej „Briefu”. Tu z kolei, również w wywiadzie, Grzegorz Kiszluk wyjaśnia powody wstrzymania publikacji oraz zachęca do debaty na temat instytucji autoryzacji i prawa prasowego (gorąco polecam tekst na ten temat w tym samym numerze). Przy okazji jednak pojawiają się kwestie wygłoszone przez tajemniczego rozmówcę podczas równie tajemniczej rozmowy.

Czego zatem można się z niej dowiedzieć? Otóż, jak się okazuje „znany profesor ekonomii (dalej ZPE) nie zna nazwiska „Kotler”. Czy właśnie dlatego nie zgodził się na autoryzację? Być może po powrocie do domu sprawdził w Wikipedii, lub zapytał kolegę kim jest ten cały Kotler i tak bardzo się zasromotał, że zakazał publikowania haniebnej wpadki? A może faktycznie nie zna nazwiska, ale zna samego Kotlera? To możliwe - mogli się na przykład spotkać podczas jakiejś biznesowej konferencji i przez chwilę porozmawiać w kuluarach o marketingu, ale wcale nie musieli się sobie przedstawiać.

Kolejna wypowiedź zdradza, że ZPE uważa, że „ludzie, którzy pracują w marketingu, to ludzie którzy próbują sprzedać za wszelką cenę produkty”. Czy jest to stwierdzenie haniebne, sąd którego zaprzeć się należy? Chyba nikt, kto pracuje w marketingu za słowa takie nie obraziłby się na profesora? Przecież o to właśnie chodzi – coś w końcu trzeba sprzedawać. Oczywiście, osoby zajmujące się marketingiem, czasem niechętnie spotykają się z działem sprzedaży sądząc, że do wykonania mają bardziej szlachetną od samego sprzedawania misję, ale gdyby nie samo sprzedawanie, nie mieliby za bardzo co począć z ośmioma godzinami (minus przerwa na lunch) spędzanymi co dzień w biurze.

Być może nie chodzi więc o sprzedawanie, ale sformułowanie „za wszelką cenę”? Oczywiście są jakieś granice i bez utraty marży zbytnio cen obniżać nie można, ale ZPE nie wstydziłby się chyba i nie obawiał wygłaszania tego rodzaju stwierdzeń?

Następna wypowiedź ZPE zrównuje marketing z reklamą. Z relacji wynika, że pytany o marketing, ZPE wygłaszał opinie wyłącznie na temat reklamy (i to w dodatku telewizyjnej i outdoorowej). Tu faktycznie trochę przesadził. Jeśli bowiem chciałby uchodzić za człowieka na czasie, takiego, który śledzi magazyny branżowe, to mógłby wspomnieć co nieco o reklamie w internecie, Facebooku, Blipie, mikroblogowaniu, użyć terminu „social media” czy rzucić coś na temat augemented reality, a w ostateczności powiedzieć coś o flash mobach czy nośnikach ambientowych. Być może uznał jednak, że TV i outdoor pomimo nowinek technologicznych wciąż oddziałują na odbiorców najsilniej? A może po prostu nie używa Facebooka, bo jest przywiązany do Naszej Klasy? Trudno odgadnąć.

Może jednak uznał po wywiadzie, że redukcja marketingu do działań reklamowych to zbyt duże uproszczenie, że powinien szerzej się rozwodzić o opakowaniach, pozycjonowaniu cenowym, ustawianiu produktu na półce i innowacjach produktowych? Zakładając, że kolega mówiąc kim był Kotler wspomniał o jakichś „czterech P”. Założenie to jednak może być błędne. Zresztą, jeśli nawet ZPE dokonał dużego uproszczenia, to czy byłoby ono dużym grzechem? Używanie „skrótów myślowych” jest dziś przecież niezwykle modne i cenione.
To więc również nie mogło być powodem wstrzymania autoryzacji.

Inny sąd wygłoszony przez ZPE to stwierdzenia w rodzaju: „Wydatki na reklamę podnoszą końcową, jednostkową cenę produktu” oraz „Jeżeli reklamują się wszyscy, to tak jakby nie reklamował się nikt”. Słowa te redakcja „Briefu” określiła jako „bardzo mocne” i takimi rzeczywiście są, bo trudno się chyba z nimi nie zgodzić. Grzegorz Kiszluk zauważył nawet, że nie zdziwiłby się gdyby usłyszał tego typu opinie u cioci Kloci na imieninach. Nikt by się chyba nie zdziwił, bo na marketingu, tak jak na polityce zna się każdy, a obiegowa mądrość ludowa niewiele się w tym przypadku różni od opinii wygłaszanych przez ekspertów zawodowo zajmujących się marketingiem. Skoro zarówno profesor ekonomii jak i ciocia Klocia uważają, że reklama i marketing stanowią koszt prowadzenia biznesu (w tym przypadku koszt nawet bardzo zmienny), a na cenę końcową większy lub mniejszy wpływ mają wszystkie koszty ponoszone przez przedsiębiorcę, to za marketing i reklamę płacą w konsekwencji konsumenci. W stwierdzeniu, że jeśli reklamują się wszyscy, to tak jakby nikt się nie reklamował, również jest sporo racji. Czym większy szum, tym trudniej coś sensownego z niego wyłowić, a nadmierna ilość komunikatów nie wpływa raczej dodatnio na zapamiętywalność czy perswazyjność poszczególnych reklam.

Może jednak ZPE postanowił się wycofać z tych stwierdzeń bo na przykład pracuje nad nową teorią na temat zależności gospodarczo-reklamowych? Może właśnie udało mu się ostatecznie udowodnić, że wydawanie pieniędzy na reklamę ogólnie obniża w konsekwencji ceny wszystkich reklamowanych produktów? Faktycznie, są przecież produkty coraz intensywniej reklamowane, a jednocześnie coraz gorszej jakości, a więc również coraz tańsze w produkcji i tym samym tańsze nawet na półce (nie musi to być prosta zależność niestety...) - znam przynajmniej dwa takowe. Istnieją też inne twarde dowody – wiele produktów można dziś kupić dużo taniej niż np. 10 lat temu (w przeciwieństwie do niektórych usług finansowych) i w dodatku wszystkie one były w tym czasie reklamowane. Reklamowany odkurzacz (w dodatku lepszy dziś i lżejszy) kosztuje dziś mniej niż wczoraj, reklamowany laptop także, nie mówiąc już o reklamowanych samochodach pewnych marek. Z drugiej strony reklamowane szczoteczki do zębów drożeją, podobnie jak reklamowane perfumy. Z trzeciej strony (a niech tam..) nie reklamowane papierosy również drożeją. Może gdyby pozwolono je reklamować w końcu zaczęłyby tanieć? Bez nie-reklamowanej wódki nie razbieriosz. Rzecz wydaje się bardziej zagmatwana niż na pozór się wydaje, więc być może ZPE stwierdził, że bezpieczniej jest takich herezji jeszcze nie ogłaszać? Skoro jednak i tak nikt nie wie jak to jest z tymi cenami i reklamami, to co by profesor nie powiedział, to i tak pewnie potrafiłby później rację swoją udowodnić – więc chyba to również nie było przyczyną wstrzymania autoryzacji?

Wydaje się więc, że najbardziej kontrowersyjna kwestia padająca w wywiadzie to ta, która brzmiała z pozoru bardzo niewinnie, czyli odpowiedź na pytanie: „Co to jest marketing?” Zgodnie z opinią ZPE „marketing, to zorganizowane kłamstwo”. Wypowiedziawszy to zdanie profesor podobno próbował łagodzić swoje zdanie bo „zorientował się, że się zagalopował”. Nie sądzę by chodziło o to, że marketing traktował jako kłamstwo niezorganizowane, bo czego jak czego, ale organizacji (i wszelkich ich odmian) odmówić marketingowi nie sposób. Wychodzi więc na to, że sednem sprawy było użycie przez ZPE słowa „KŁAMSTWO”.

Nikt nie lubi być nazywany „kłamczuchem” (nawet „kłamczuszkiem”), więc faktycznie profesor mógł dojść do wniosku, że wygłaszając piętnująca ocenę moralną może być skazany na ostracyzm przez całe marketingowe środowisko. Jest ono bardzo liczne, więc konsekwencje byłyby przykre - nikt by go na przykład później nie chciał zaprosić do udziału w jakiejś ważnej konferencji (o udziale płatnym nie wspominając). Nazywanie bowiem marketingu kłamstwem jest dziś w wielu środowiskach najcięższym przestępstwem, złamaniem największego tabu, a to jak wiadomo skutkuje natychmiastowo i w sposób mało przyjemny.


Nawet Seth Godin musiał się gęsto tłumaczyć z tytułu swojej głośnej książki „All marketers are liars” wykręcając kota ogonem, że w zasadzie to nie wszyscy, ale niektórzy i w zasadzie to nie są kłamcami, tylko „storytellerami”. By jednak zachować twarz i konsekwencję stwierdził w końcu pojednawczo, że „All marketers are storytellers, only the losers are liars”. Zwycięzca bowiem zawsze ma rację.

Jak można w ogóle zestawić ze sobą dwa tak odległe pojęcia jak „marketing” i „kłamstwo”? Cała historia marketingu jest przecież zapisem walki o PRAWDĘ – często nawet o prawdę objawioną. Jeśli przyjąć tradycyjną definicję kłamstwa jako wypowiedzi, albo przekazu, niezgodnego z rzeczywistym stanem rzeczy, przekazu którego celem jest wprowadzenie kogoś w błąd, to czy można znaleźć choć jeden przykład tego, że marketing spełnia takie warunki?
Oczywiście, że nie można. Przekaz marketingowy (w tym także reklama) nigdy nie ma intencji wprowadzania w błąd, zawsze zaś zgodny jest ze stanem rzeczy!

Marketing śmiertelnie poważnie przestrzega nie tylko arystotelesowskiej definicji prawdy („veritas est adaequatio intellectus et rei”) dokładając wszelkich wysiłków by zgodność tego co w reklamie, w intelekcie i na półce była konsekwentnie zachowana. Marketing pieczołowicie realizuje również postulaty wszelkich innych, nie tylko korespondencyjnej definicji prawdy (nawet „prawdy” w rozumieniu „alethei”, a nie tylko „veritas”). W marketingu uważa się więc (tak jak w średniowieczu), że jeśli coś istnieje, to jest prawdziwe, ale też tak jak radykalni pragmatyści, marketerzy również przyznają, że prawdziwe jest wszystko to, co zastosowane przynosi następnie korzyści. Nawet Alfred Tarski musiałby przyznać, że nikt nie wniósł tyle w rozwój metajęzykowej definicji prawdy, co np. twórcy reklam.

Nazwanie marketingu „kłamstwem”, w dodatku „zorganizowanym” wydaje się więc ohydną prowokacją, żenującą i nieprzyzwoitą zagrywką poniżej pasa, którą słusznie należałoby piętnować. Można nazwać marketing „storytellingiem”, a nawet „opowiadaniem bajek”, można mu zarzucić – jak to niektórzy niejednokrotnie robili - operowanie „półprawdami” czy nawet delikatną manipulację, ale nazywanie go „kłamstwem” jest karygodne i niewyobrażalne!

Uniwersalne wartości marketingu (Prawda, Dobro, Piękno, Marża) krzewione są każdego dnia na całym świecie poprzez wszystkie media, kanały dotarcia, „punkty styku”, liniowo i w 360 stopni. Umiłowanie prawdy, opoka, na której stoją fundamenty każdej kampanii promocyjnej zbudowane są z gliny zmieszanej z potem i łzami agencji reklamowych działających w każdym zakątku globu.

Martin Luter King, Matka Teresa, Mahatma Gandhi, czy Nelson Mandela – to oni wciąż inspirują i dodają ducha wszystkim działaniom marketingowym, które każdego dnia docierają do każdego nie czyniąc różnicy. Docierają do sytych i głodnych, do ubogich i zamożnych, zacnych i upadłych, wielkich i nędzarzy, zdrowych i kalek, kupujących na kredyt i za gotówkę, do starców i dzieci, kobiet i transwestytów, do otyłych i tych z anoreksją, do ludzi ale też do zwierząt.

Słusznie więc zawstydził się ZPE i piec go musiał niemiłosiernie język, który rzuca tak plugawe słowa. Bo prędzej prezes Lehman Brothers przeciśnie się przez ucho igielne niźli profesor ekonomii pojmie wielką prawdę marketingu!

Tak na marginesie: o szlachetności i umiłowaniu pokoju, dobra i prawdy w marketingu niezbicie także świadczy ostatnia nagroda Nobla, którą dostał Barack Obama oraz jego pomocnik, niejaki Mr. Facebook.
Czy wielkiego przywódcę światowego Baracka Obamę tajemniczy rozmówca „Briefu” również nazwałby kłamcą?