...tak na marginesie: W jaki sposób tworzysz strategię?

piątek, 5 lutego 2016

W jaki sposób tworzysz strategię?

Kształtowanie strategii odbywa się na wiele sposobów. Można też wyróżnić kilka postaw – reprezentowanych przez jednostki, firmy, organizacje – związanych z tworzeniem strategii. Postawy te wynikają z kolei z wielu czynników – np. stopnia otwartości na zmiany, elastyczności, skłonności do podejmowania ryzyka lub poszukiwania bezpieczeństwa, wielkości firmy, stosunku do dyscypliny i konsekwencji, doświadczenia menadżerów, czy postrzegania możliwości lub ograniczeń organizacyjnych.

Kluczowymi wymiarami określającymi model kształtowania strategii jest percepcja relacji otoczenia firmy z jej wewnętrzną organizacją i funkcjonowaniem oraz podejście do określania celów w związku z posiadanymi środkami służącymi do ich realizacji.

W perspektywie „od wewnątrz na zewnątrz” (inside-out) firma skupia się przede wszystkim na rozwoju produktu i podejmuje decyzje w oparciu o posiadane zasoby, kompetencje, wypracowane procesy czy stosowane technologie.

Istniejąca (i często latami niezmienna) struktura oraz zdobyte i potwierdzone doświadczenie pozwalają takim firmom sprawnie funkcjonować pod warunkiem, że otocznie pozostaje w miarę stabilne. W przypadku zwiększonej fluktuacji koniunktury, szybciej zmieniających się mód i preferencji klientów albo sytuacji śmiałych ruchów konkurencji firma jest często bezradna. Brakuje jej wówczas elastyczności i możliwości odpowiedniego reagowania na zmianę. W firmach takich często też można usłyszeć wygłaszane z pełnym przekonaniem opinie w rodzaju: „to nas nie dotyczy”, „pewnie to chwilowa moda i zaraz minie”, „nie jesteśmy jeszcze przygotowani na taką zmianę”.

Często postawę taką (zupełnie nieświadomie) przyjmują małe firmy rodzinne, które uważają, że skoro od lat (lub nawet dekad) tworzą specyficzny produkt i posiadają już grupę przywiązanych do niego nabywców, to nie ma sensu dokonywać większych zmian bo może się okazać, że przyniosą one więcej szkody niż pożytku. Kiedy zaś za oknem rzeczywistość zmienia się coraz szybciej, dzieją się rzeczy ważne i nieodwracalne, menadżerowie większość swojej energii wkładają w doskonalenie istniejących procedur, bardziej szczegółowe raportowanie czy administracyjną biurokrację albo wspominanie „starych dobrych czasów”. Nie tworzą przez to większej przewagi konkurencyjnej, nie poszerzają rynku, zyskują za to poczucie komfortu i bezpieczeństwa (poczucie, jak się okazuje, bardzo złudne).

Zupełnie inaczej funkcjonują firmy, których postawę można określić jako „od zewnątrz do wewnątrz” (outside-in). Tu z kolei dominuje duch prawdziwej przedsiębiorczości i ciągłego poszukiwania nowych szans. Logika całego procesu tworzenia i dostarczania wartości jest w tym przypadku odwrócona. Firma wsłuchuje się w głosy konsumentów, bacznie śledzi ich zmieniające się gusta i preferencje oraz wyłaniające się trendy, a tym samym trzyma rękę na pulsie rynkowych zmian. Próbuje też antycypować kierunki rozwoju przyszłości i dostosowywać się nie do tego, co już istnieje, ale do tego, co dopiero może się wyłonić z za horyzontu przyszłości. W tego rodzaju organizacjach panuje też większa elastyczność – firma posiada więc np. zdolność szybkiej reakcji i zmiany sposobu organizacji prowadzonych działań (czasem nawet zupełnej zmiany kursu). Podejście outside-in skutkuje również innym zaangażowaniem w tworzone produkty. Tu głównie rynek i jego potrzeby oraz wychwytywane czujnie możliwości determinują istotę oraz ostateczny kształt oferty.

Poza perspektywą „zewnętrzne vs wewnętrzne” istnieje inny ważny wymiar określający postawę strategiczną – jest nim sposób wiązania wytyczanych celów z podejmowanymi aktywnościami oraz sposób traktowania posiadanych zasobów. Podejście, w którym punktem wyjścia jest analiza zasobów, na której to postawie określane są możliwe do zrealizowania cele (bottom-up) trudno właściwie nazwać strategicznym. Podejmowane działania wynikają tu na pewno z wewnętrznej racjonalności i systemu organizacji, jednak nie można raczej tym przypadku mówić o wytyczaniu celów – są one po prostu wynikową efektywności operacyjnej. Postawa taka pojawia się jednak nader często w myśleniu wielu firm (dotyczy to nie tylko rozleniwionych dawnym sukcesem korporacji), a na co dzień sprowadza się do wyszukiwania i punktowania wszelkich barier oraz ograniczeń.

Zupełnie odmiennym (i faktycznie strategicznym) jest podejście wychodzące od wytyczania celów (top-down), określania następnie jakie czynności i działania mogą prowadzić do ich osiągnięcia, i jakie z kolei zasoby niezbędne będą dla przeprowadzenia tychże działań Z postawą taką powiązana jest większa akceptacja i tolerancja dla ryzyka, duża otwartość na zmianę, ale też ciekawość i wyobraźnia strategiczna. Ikony współczesnej przedsiębiorczości – postaci takie jak S. Jobs, R. Branson, S. Brin i L. Page, J. Bezos, czy E. Musk – znane są z ze stawiana swoim zespołom zadań „niemożliwych do realizacji” lub też kreślenia śmiałych i radykalnych wizji (fakt, że głównym zagrożeniem w przypadku tej postawy w wersji skrajnej może być zupełne nieliczenie się z zasobami i tzw. „oderwanie się od rzeczywistości”.).

Podejście top-down działa też dużo bardziej motywacyjnie, skupione jest na niewykorzystanym jeszcze potencjale, szansach i możliwościach, a pomimo silnego rysu indywidualistycznego wizjonerstwa bardziej niż postawa bottom-up nakierowane jest na współdziałanie i kooperację. Chcąc osiągać ambitne cele przy ograniczonych zasobach można np. zawierać alianse, zawierać partnerstwa i poszukiwać synergii z działaniami i celami realizowanymi przez innych.

Powyższe modele nie opisują wszystkich możliwych podejść to tworzenia strategii i w żaden raczej sposób nie ułatwiają tego zadania. Jednak już sama świadomość tego jaki model i „styl myślenia” dominuje w danej organizacji może być cenną wskazówką np. co do tego jak propozycje proponowanych zmian będą postrzegane i przyjmowane. Pokazują też gdzie mogą kryć się potencjalne pułapki przy próbie wewnętrznej komunikacji strategicznych decyzji. Inną ich korzyścią może być bardziej świadome podejście do pracy nad własnym „warsztatem” wynikające z wiedzy na temat naturalnych dla nas i stosowanych intuicyjnie sposobów formułowania strategii. Autorefleksja w rodzaju: „Od czego właściwie rozpoczynam zwykle analizę?”, „W jaki sposób traktuję cele w odniesieniu do stanu aktualnego?” itp. pozwala dokładniej zapełniać mapę strategicznych możliwości i uzupełniać na niej przestrzenie mniej oczywiste i mniej chętnie odwiedzane ze względu na indywidualny dla danej osoby styl planowania.

Opisane powyżej postawy należy traktować przede wszystkim jako abstrakcyjne modele i raczej rzadko występują one w stanie skrajnym będąc konsekwentnym podejściem do planowania strategicznego. Obserwując jednak działania konkretnych firm dosyć łatwo można przyporządkować jej ogólną postawę i „ciążenie” w kierunku jednego z wymienionych wzorów. Przejawia się to w ogólnej tendencji działania, podejmowania decyzji, podejściu do rozwiązywania problemów i tego, co składa się na coś, co określić można „duchem organizacji”.
Warto też pamiętać, że nie istnieje jeden uniwersalny przepis, czy algorytm tworzenia strategii (chociaż nęcący i zarazem optymalny wydawać się może model oznaczony na rys. jako III – połączenie podejścia top-down z postawą outside-in). Kształtowanie strategii jest zazwyczaj bardzo dynamicznym, zmiennym i otwartym procesem, w którym następuje ciągły ruch na linii: „zewnętrzne – wewnętrzne” oraz „cele – zasoby”.

Idee muszą się kiedyś spotkać z realnymi możliwościami, rekonfiguracja zasobów może inspirować do podejmowania nowych wyzwań, a cały biznesowy ekosystem to bardzo dynamiczny układ składający się z wielu autonomicznych organizmów.

W jaki więc sposób tworzysz strategię?

Tak na marginesie: inna rzecz, że można doskonale funkcjonować bez żadnych tworów w rodzaju „strategia” (są na to liczne dowody) i zamiast marnować na coś takiego czas i energię po prostu działać. Tyle tylko, że „bez strategii” oznacza najczęściej „zupełnie bez sensu”.